Wie sich CIOs als Strategen neu definieren

Im Spannungsfeld zwischen IT-Betrieb und IT-Transformation können sechs Faktoren CIOs zur Neupositionierung verhelfen.

Kennen Sie den kürzesten ITler-Witz? Er lautet: „Ich hab’s gleich!“ – und ist hier auch schon zu Ende. Das Bild dieser Berufsgruppe, die auf Knien unter Schreibtischen Kabelverbindungen überprüft oder gerufen wird, weil ein Dokument sich nicht drucken lässt, hat sich längst gewandelt: Informationstechnologien nehmen Einfluss auf gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Entwicklungen, sie revolutionieren sie sogar, wie die aktuelle Diskussion um künstliche Intelligenz zeigt. IT ist nicht nur eine der zukunftsweisenden Branchen, sondern spielt auch in den meisten Unternehmen inzwischen ganz vorne mit, wie die zunehmende Etablierung von CIOs (Chief Information Officers) verdeutlicht. Nur: Welche Aufgaben sind in dieser Position zu verantworten? Reicht es aus, wenn die unternehmensinterne IT funktioniert? Oder soll darüber hinaus auch eine strategische Transformation vorangetrieben werden?

Hier haftet das Bild vom ITler unter der Tischplatte doch noch gerne in den Köpfen, denn autarke Digitalvorstände in der C-Suite von Konzernen sind noch längst nicht in allen Branchen Standard. Oft hat die eigene IT zwar dafür zu sorgen, dass „der Laden läuft“, Kreativität und Innovation wird ihr jedoch weniger zugetraut oder zugemutet, sondern von außen herangezogen. Dabei wird die interne IT spätestens dann unverzichtbar, wenn neue Geschäftsmodelle beziehungsweise digitale Innovationen in die Prozesssteuerung integriert werden sollen. Sie muss sicherstellen, dass Skaleneffekte erzielt und gesicherte Betriebsmodelle implementiert werden. 

Die Konsequenz daraus sollte sein, die Unternehmens-IT nicht allein als Dienstleister, sondern als Business-Partner zu begreifen, und zwar als einen, der nicht allein für die zuverlässige, effiziente und gesicherte Bereitstellung von IT-Diensten zuständig ist, sondern der auch bei differenzierenden, strategisch bedeutsamen Digitalisierungsvorhaben seine Kompetenz einbringt. Schließlich kennt niemand die eigene IT so gut wie die IT selbst.

Eine global angelegte Studie mit 570 Entscheidern auf Vorstandsebene geht den Erfolgsfaktoren nach, die IT-Vorstände beachten sollten, damit sie neben dem Tagesgeschäft eine IT- beziehungsweise Digitalstrategie für das Unternehmen erfolgreich ausrichten können. Die insgesamt sechs Erfolgsfaktoren hat EY in einen Kontext mit seinen Erfahrungen aus komplexen Transformationsvorhaben gesetzt.

Sechs Erfolgsfaktoren für erfolgreiche CIOs

1. Erfolgsfaktor: Das Geschäftsmodell leben

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle – das zeigt nicht allein der wachsende Online-Handel, auch nutzerbasierte Bezahlmodelle wie der Telematik-Tarif in der Versicherungsbranche zählen zu den Beispielen, wie digitale Funktionen Mehrwert bei Produkten und Diensten erzeugen. Und das erwarten Kunden heute. Bots, die auf regenerativen Datenmodellen basieren, können ihnen zielgerichtete Angebote unterbreiten und entlasten damit gleichzeitig die Supply Chain.

Die Automobilindustrie demonstriert mit dem Automotive-Netzwerk Catena-X, wie sich branchenübergreifend ein kollaboratives Datenökosystem schaffen lässt, von dem beteiligte Unternehmen hinsichtlich der Digitalisierung ihrer Lieferketten profitieren.

Das heißt: Es ist sehr viel möglich, doch dafür müssen CIOs in die Geschäftsmodelle involviert sein und in einem gleichwertigen Dialog mit dem Business stehen. Zusätzlich zu Kosten, internen Kunden und Partnern nehmen sie in der Folge auch die Generierung von Umsätzen sowie die Zusammenarbeit mit externen Kunden und Partnern in den Blick. 

2. Erfolgsfaktor: Daten managen, nicht nur verwalten

Cybersicherheit erlangt in Anbetracht steigender Hackerangriffe eine immer größere Bedeutung, aber auch die exponentiell gewachsene Menge an Daten bedarf nicht nur Rechen- und Speicherkapazitäten, sondern vor allem einer Strukturierung. Denn zum modernen Management von Daten gehört ihre semantische Analyse. Die Verknüpfung von Datenbeständen aus unterschiedlichen Domänen generiert die größten Mehrwerte für die weitere Ausrichtung und eine vorausschauende Planung. Ein technischer wie organisatorischer Datenaustausch ist dafür Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor für das Unternehmen. CIOs sollten hierfür Plattformen, Verfahren und Fähigkeiten initiieren.

3. Erfolgsfaktor: Leitplanken für disruptive Technologien

Die IT gehört zu den stark wachsenden Branchen, Innovationen rieseln nicht vereinzelt herab, sondern ergießen sich sozusagen containerweise in den Markt. Hier sollten CIOs einen Überblick bewahren und mit ihrer technologischen Kompetenz die Spreu vom Weizen trennen können: Welche Technologien stärken unsere Wettbewerbsfähigkeit, welche nicht? Welche künstliche Intelligenz passt zu unserem Bestandssystem, welche weniger? CIOs sollten Hype von Potenzial unterscheiden können und Leitplanken für den Einsatz neuer Technologien vorgeben. Beispiel: Für die Implementierung von Low-Code-Plattformen sollte es konkrete Vorstellungen zur Integration in die IT-Architektur und IT-Governance geben.

4. Erfolgsfaktor: Neue Ansätze für Talente

Die Komplexität beim Aufsetzen einer wertschöpfenden Digitalstrategie ergibt sich unweigerlich auch aus dem Mangel an IT-Kompetenzen. Hier gabelt sich der Weg hin zu abstrakten Modellierungskompetenzen in die eine Richtung und unspezifischen Commodity-Kompetenzen in die andere. Daher wickeln viele Unternehmen ihre Commodity-Anteile mittlerweile über externe Dienstleister ab.

Zu den Modellierungskompetenzen gehören Fähigkeiten zur kreativen Entwicklung und Erfassung von Geschäftsmodellen in einer (semi-)formalen Spezifikation. Dies sollte das eigene Personal leisten können, womit es umso bedeutsamer wird. Hier sind CIOs als Manager gefragt, um dieses knappe Technologie-Personal in einem dedizierten Programm zu erfassen. Denn die gesuchten Talente folgen heute nicht mehr bereitwillig traditionellen Karrierepfaden in der Industrie. An dieser Stelle braucht es neue Ansätze, vor allem im produzierenden Gewerbe.

5. Erfolgsfaktor: Orchestrierung des Ökosystems

Da komplexe Lieferantenbeziehungen nach Orchestrierung verlangen, schiebt sich an diese Stelle auch eine Kernkompetenz der IT: Sie sollte sowohl die Anforderungen der Fachbereiche verstehen als auch interne wie externe Lieferanten und Partner steuern können.

Strategie und Umsetzung für das Management dieses Ökosystems obliegt den CIOs unter Einbindung von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen.

6. Erfolgsfaktor: Transformation mit dem eigenen Team

Ein Transformationsprogramm für die IT aufzusetzen, ist Chefsache. Nicht nur das: CIOs sollten die Umsetzung auch persönlich begleiten, damit die „zielgerichtete Evolution“ der IT-Organisation alle relevanten Dimensionen erreicht. Die Erfahrung zeigt, dass eine vom operativen Geschäft getrennte Transformation selten gelingt. Geht sie konform mit der Unternehmensstrategie, sind die Voraussetzungen für einen Erfolg eindeutig besser.