Braucht Corporate Reporting einen Kulturschock?

Die Studie zeigt, dass eine transparente Berichterstattung, finanziell und nichtfinanziell, weiterhin entscheidend für die anhaltende Relevanz des Reportings von Unternehmen ist. 74 Prozent der befragten Finanzleiter gaben an, dass Investoren bei ihren Entscheidungen zunehmend nichtfinanzielle Informationen verwenden. 76 Prozent sagten zudem, dass der gesellschaftliche Druck, transparenter zu sein, steige. Gleichzeitig sieht sich die Unternehmensberichterstattung in einer Reihe von Märkten einer zunehmenden regulatorischen Kontrolle ausgesetzt. Hierbei stellt der Gesetzgeber die Frage, ob heutige Reporting-Modelle zweckmäßig sind. 

Obwohl quantitative Informationen im nichtfinanziellen Reporting als Basis für eine größere Transparenz gelten, nehmen viele Unternehmen diese Daten nicht in ihre Unternehmensberichte auf. So gibt es zwar Fortschritte in der Anzahl großer Unternehmen, die in einigen Bereichen quantifizierbare Key Performance Indicators (KPIs) liefern, aber nur 37 Prozent stellen KPIs zur Kultur bereit.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sollten die Finanzteams folgende Prioritäten setzen:

Förderung einer offenen und verantwortungsvollen Unternehmenskultur

Aufgrund der Glaubwürdigkeit und Fähigkeiten ihrer Teams glauben Finanzleiter daran, dass sie eine führende Rolle in der breiteren Unternehmenskultur spielen können. Auf die Frage, wie das Finanzwesen eine gesunde Unternehmenskultur unterstützen und stärken kann, wurde die Tatsache, dass es „auf Transparenz und Offenheit ausgerichtet ist“, als oberste Qualität herausgestellt. Um diese Transparenz zu erzeugen, sollte die Priorität sein, klare Erwartungen an Werte und Verhaltensweisen darzulegen und diese sorgfältig zu kommunizieren.

Klarstellung der Rolle von Finanzteams in der nichtfinanziellen Berichterstattung

Die Verdeutlichung der Rolle von Finanzteams bei der nichtfinanziellen Berichterstattung sollte dazu beitragen, den Stakeholdern glaubhafte und vertrauenswürdige Informationen zu liefern. Transparenz und Offenheit sind zwar der Schlüssel zur Übermittlung der gewünschten Informationen an Stakeholder, die Informationen sollten aber auch glaubhaft und vertrauenswürdig sein. Finanzleiter können eine Reihe von Fähigkeiten beispielsweise in Bezug auf Datenanalyse und Kontrollmechanismen einbringen, um Vertrauen in die nichtfinanziellen Informationen zu erzeugen.

Leiter im Finanzwesen zählen die Kultur zu den Schlüsselelementen, die den Unternehmenswert steigern und schützen. Obwohl bislang nur eines von drei großen Unternehmen quantifizierbare KPIs zur Kultur vorlegt, sagen mehr als drei Viertel der Befragten, dass „Investoren immer mehr Einblick in die Unternehmenskultur wünschen“.

Den Preis, den Unternehmen für einen kulturellen Ausrutscher zahlen, bestimmen oft Schlagzeilen. Dies spiegelt sich in unserer Umfrage wider, die zeigt, dass Führungskräften im Finanzwesen sehr bewusst ist, dass Kultur kein „weiches“ Thema ist, das wenig mit dem Wert ihres Unternehmens zu tun hat. 83 Prozent sagen, dass „eine gesunde Unternehmenskultur, in der Werte oder Verhaltensweisen konsequent gelebt werden, entscheidend für den Aufbau von Vertrauen“ sei. 81Prozent sagen außerdem, dass sie helfe, Risiken zu reduzieren.

Wenn es um das Reporting über Kultur geht, sollten Unternehmen Folgendes berücksichtigen:

KPIs für Kultur-Reportings

Die Nutzung der großen Datenmengen, die Unternehmen bereits produzieren, und deren Übersetzung in vertrauenswürdige KPIs ermöglichen ein verstärktes Kultur-Reporting. 79 Prozent der befragten Finanzleiter geben an, dass sie zwar über Daten verfügen, die kulturelle Einblicke gewähren, das Reporting dieser Daten für sie jedoch nicht Usus sei. So berichtet beispielsweise etwas mehr als die Hälfte der Befragten über das aktuelle Engagement der Mitarbeiter und weniger als die Hälfte über Meldungen rund um Whistleblowing oder die Missachtung des lokalen Corporate-Governance-Kodex.

Sie sind jedoch besorgt hinsichtlich der Kontrollen und der Datenqualität der kulturbezogenen Daten und darüber, ob diese den hohen Erwartungen der Stakeholder entsprechen. Es ist wahrscheinlich ein umfassender Ansatz erforderlich, der von der Suche oder dem Aufbau der entsprechenden Fähigkeiten bis hin zur Einführung von Kontrollen reicht.

Die Kultur im Finanzteam verändern

Eine veränderte Kultur in den Finanzteams sollte die Beteiligten motivierten und ermutigen, sich mit den Stakeholdern zu befassen, mit ihnen zu kommunizieren und letztlich transparenter im Vorgehen zu werden. Laut der Studie sagen 71 Prozent der Finanzleiter, dass der Ausbau der Transparenz eine Änderung der Kultur in ihren Finanzteams erfordere. Ein Teil des Problems besteht darin, dass viele der Befragten glauben, dass ihre Teams als risikoscheu und wenig beweglich wahrgenommen werden. Natürlich ist ein Kulturwandel kein einfacher Prozess, aber Finanzleiter sollten die gewünschten Verhaltensweisen und Werte artikulieren und selbst leben.

Da sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Informationen für die Transparenz entscheidend sind, sollten nichtfinanzielle Daten ebenso glaubhaft und vertrauenswürdig sein wie Finanzdaten. Allerdings stehen Finanzleiter vor einigen Herausforderungen, wenn sie einen vertrauenswürdigen Ansatz für nichtfinanzielle Daten entwickeln wollen. 

Eine zentrale Herausforderung ist die Nutzung nichtfinanzieller Daten und die gleichzeitige Bewältigung der damit verbundenen Risiken, die vor allem hinsichtlich Datenschutz und Compliance bestehen. Parallel dazu bestehen Bedenken in Bezug auf das Vertrauen in die Daten, ihre Objektivität und Glaubwürdigkeit – insbesondere in Bezug auf den Einsatz von Robotic Process Automation (RPA) und Künstlicher Intelligenz (KI) bei der Erfassung und Analyse der Daten. Dies ist besonders relevant, da 60 Prozent der befragten CFOs sagen, dass der Qualität der durch KI produzierten Finanzdaten nicht in gleicher Weise vertraut werden kann wie den Daten aus bestehenden Finanzsystemen.

Um Vertrauen in Datenanalyse und KI aufzubauen, gibt es zwei Prioritäten:

Implementierung fortschrittlicher Tools zur Erfassung und zur Analyse großer Datenmengen

Zwar kann RPA lästige und zeitaufwendige Aufgaben effizienter und effektiver erledigen und KI dem Berichtswesen eine neue Tiefe an Einblicken gewähren; dennoch sind noch einige Wege zu beschreiten, bevor die meisten Finanzteams über isolierte Pilotprojekte hinausgehen und mit dem Einsatz in größerem Maßstab beginnen. Nur 30 Prozent der Finanzcontroller gaben an, dass sie RPA für die Automatisierung der Datenerfassung für ihre Unternehmensberichterstattung skaliert haben, weniger als 30 Prozent verwenden KI, um fortschrittliche Analysen und datengesteuerte Einblicke zu erhalten.

Um diese Entwicklung voranzutreiben, sollten Finanzleiter alle Risiken sorgfältig managen.

Für Gewissheit sorgen, dass Angaben aus fortschrittlichen Systemen glaubhaft und vertrauenswürdig sind

Viele der aktuellen Finanzsysteme genießen Vertrauen und haben integrierte Kontrollen, KI genießt allerdings nicht das gleiche Maß an Vertrauen. Erfahrene Finanzführungskräfte haben erhebliche Bedenken: 60 Prozent der Befragten sagten, dass „der Qualität der durch KI produzierten Finanzdaten nicht in gleicher Weise vertraut werden kann wie unseren bestehenden Finanzsystemen“. Darüber hinaus sind die CFOs besorgt über die mit KI verbundenen Risiken.