Rozdział 1
Potrzeba poszukiwania innowacji w zakresie modeli biznesowych jeszcze nigdy nie była tak pilna.
Pomijanie tego potencjału może stwarzać możliwości dla konkurentów.
Chociaż liderzy w dziedzinie produkcji wiedzą, że prawdziwa innowacja musi wykraczać poza odmładzanie i tworzenie nowych produktów, to jednak zwykle bardziej skłonni są skupić się na wysiłkach związanych z transformacją cyfrową niż na innowacjach w modelu biznesowym. Badanie EY CEO Imperative Survey wykazało, że 70% respondentów z sektora produkcji uważa technologię i innowacje cyfrowe za kluczowy czynnik transformacyjny dla ich firm, podczas gdy tylko 30% odpowiedziało to samo na temat nowych modeli biznesowych. W porównaniu z sektorem technologicznym, który przoduje w dziedzinie innowacji modelu biznesowego, różnica ta jest znaczna i sektor technologiczny cieszy się znacznym uznaniem inwestorów.
Ta dysproporcja podkreśla istotne ryzyko dla firm produkcyjnych. Pomijanie potencjału nowych modeli biznesowych może stworzyć możliwości dla konkurentów z sąsiednich sektorów. Ryzyko to jest szczególnie duże, gdy ci nowi konkurenci są również w stanie wykorzystać ewoluujące oczekiwania klientów i konsumentów (końcowych użytkowników). Firmy przemysłowe odnoszące największe sukcesy już teraz czerpią wiedzę z modeli skierowanych na klientów, działających w sektorach takich jak technologia i konsumenci.
Wyniki niedawno przeprowadzonego badania EY CEO Imperative Survey, w których przeanalizowano trendy wśród "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" (firmy z rosnącymi przychodami) i "przedsiębiorstw próbujących przetrwać" (te z malejącymi przychodami), ilustrują znaczenie poszukiwania innowacji w modelach biznesowych i transformacji w szerszym sensie dla udanej strategii korporacyjnej. Według badania, 45% "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" z sektora produkcyjnego planuje zmianę modelu biznesowego, w porównaniu z zaledwie 32% "próbujących przetrwać". W ciągu najbliższych trzech lat prawdopodobieństwo, że liderzy(45%) będą planować zmiany w swoich procesach innowacji jest niemal dwukrotnie wyższe niż w przypadku firm, które „przetrwały” (25%). W tym samym okresie 73% "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" planuje zwiększenie wydatków na ogólne inicjatywy transformacyjne, podczas gdy tylko 32% firm „ocalałych
wskazało to samo.
Rozdział 2
Cztery sposoby na zbudowanie, uruchomienie i rozwój innowacyjnego modelu biznesowego.
Producenci mogą odnieść sukces w trudnym środowisku wzrostu, trzymając się tych zasad.
Przedsiębiorstwa produkcyjne, które chcą przenieść się z etapu przetrwania na etap prosperity, muszą już dziś przekształcić swoją intencję zainwestowania w innowacyjne modele biznesowe w konkretne działania. Mogą to zrobić, budując fundament innowacji w oparciu o cztery zasady:
Zasada 1: Wzmocnij relacje z klientami i konsumentami na całym łańcuchu wartości
Innowacje w modelach biznesowych zaczynają się od przyjęcia podejścia sprzyjającego poszerzaniu umiejętności identyfikowania, rozumienia i przekonywania klientów. Podczas gdy większość producentów naturalnie przyzwyczajona jest do uwzględniania zarówno bezpośrednich klientów, jak i konsumentów, jako kluczowych grup interesariuszy, liderzy powinni ocenić wszystkie ogniwa w swoich łańcuchach wartości, aby zapewnić kompleksowe zrozumienie, kto w łańcuchu tworzy największą wartość i w jaki sposób. Działając tak, liderzy dostosowują strategiczne decyzje i zasoby do potrzeb grup docelowych, które ostatecznie będą napędzać wzrost przychodów. Pomaga to również liderom rozszerzyć swoje myślenie poza najbliższe kolejne ogniwo w łańcuchu wartości, aby uwzględnić szerszy zakres możliwości tworzenia wartości.
Dobrze prosperujące firmy produkcyjne są
1.5 krotniebardziej skłonne do identyfikowania zmieniających się oczekiwań klientów jako głównego trendu na rynku.
Poszerzając swoje myślenie, liderzy w dziedzinie produkcji powinni również przejść od myślenia opartego na dostarczaniu produktów do myślenia opartego na generowaniu wartości. Wprowadzenie tych zmian wewnątrz firmy może wymagać adaptacji strukturalnych i kulturowych, aby jak najlepiej generować wartość. Liderzy muszą podejść z otwartym umysłem do procesu lepszego zrozumienia swoich klientów i być gotowi na kompromis w zakresie swoich zespołów i struktury, aby maksymalizować tworzenie wartości. Z drugiej strony, reorganizacja bez pełnej wiedzy o potrzebach klientów może jednak cofnąć firmę w procesie tworzenia wartości.
Zasada 2: Zaznacz obecność w łańcuchu wartości z najmocniejszą pozycją na rynku
W miarę jak rosną zagrożenia ze strony niestandardowych konkurentów, liderzy produkcji muszą skoncentrować się w swoich organizacjach na dążeniu i posiadaniu odpowiedniej pozycji w łańcuchu wartości, które oferują największe możliwości tworzenia, rozwijania tejże wartości z upływem czasu, głównie poprzez zaakceptowanie innowacji w modelu biznesowym, która jest wymagana do osiągnięcia tych celów.
Ryzyko związane z rosnącą konkurencją ze strony konkurentów nietradycyjnych zajmuje obecnie
3. miejsceza ryzykiem związanym z sytuacją geopolityczną i zmianami klimatu, według badania EY CEO Outlook Survey.
Liderzy muszą ocenić, jak umiejętności i oferty ich organizacji współgrają z wartością generowaną w całym łańcuchu wartości. Przeglądanie działań przez ten pryzmat może pomóc zidentyfikować, czy wartość, którą organizacja zdobywa, jest odpowiednio dopasowana do wartości tworzonej dla konsumentów, czy istnieją niewykorzystane możliwości tworzenia nowej wartości i/lub mogą być za nią uznane.Wielu producentów osiągnęło sukces w zakresie innowacji modelu biznesowego, ewoluując z modelu opartego na produkcie, na model oparty na usługach lub subskrypcji. Nowe modele często korzystają z istniejących zdolności (np. naprawy posprzedażowe i związane z nimi usługi poboczne), jednocześnie pogłębiając lub tworząc nowe relacje z klientem lub konsumentem oraz dostarczając niezrównane trwałe spojrzenie na to, jak te grupy interesariuszy definiują wartość.
Zasada 3: Zmień modele dochodów z dostarczania towarów na dostarczanie wartości
Dwie pierwsze zasady podkreślają, jak innowacja modelu biznesowego może pomóc firmom przemyśleć, jaką wartość dostarczają i dla kogo. Jak pokazują różne studia przypadku, jest również istotne, aby producenci badali zmiany w tym "jak działają" — a mianowicie, zmiany w modelach dochodów i taktykach, które umożliwią im zdobycie ich uczciwej części dodatkowej wartości dostarczanej klientom.Aby firmy mogły odnieść sukces w pomiarze i wycenie wartości, potrzebują dostępu do danych, wspieranego odpowiednią technologią do ich gromadzenia, analizy i działania na ich podstawie. Komplementarne produkty dają producentom doskonałą szansę na zrozumienie wzorców wykorzystywania ich przez klienta i opracowanie nowych ofert — a w tym nowych modeli biznesowych — opartych na spostrzeżeniach z tych danych. Wprowadzone przez wiele firm producenckich zmiany związane z transformacją cyfrową mogą stworzyć dobry fundament, ale spostrzeżenia, które mogą sprzyjać prawdziwej innowacji modelu biznesowego, wymagają czegoś więcej niż tylko odpowiednich narzędzi. Liderzy muszą być gotowi do przemyślenia wszystkich aspektów swojego biznesu przez pryzmat tego, co wiedzą, za pośrednictwem swoich własnych danych, a szczególnie w oparciu o to, czego reszta rynku nie wie.
Dobrze prosperujące firmy produkcyjne są
2.5-krotniebardziej skłonne inwestować w dane i technologię niż w działania mające na celu redukcję kosztów.
Pracując z danymi klientów, zaufanie ma kluczowe znaczenie. Jeśli producenci mają otrzymywać wynagrodzenie w oparciu o dostarczoną wartość, a nie ilość sprzedanych jednostek, klienci muszą być skłonni ufać, że dane zbierane za pomocą komplementarnych produktów i usług będą wykorzystywane na ich korzyść tak samo lub bardziej, niż na korzyść producenta. Klienci powinni być w stanie zobaczyć rozliczenie wygenerowanej wartości i jej zgodność z cenami lub opłatami, tworząc idealnie sprzyjający cykl otwartości z producentem. Stała transparentność ułatwia identyfikację możliwości, które mogą zostać wykorzystane przez nowe modele biznesowe.
Zasada 4: Zbuduj ekosystem partnerów, aby rozwijać innowacje na dużą skalę poza granicami sektora
Innowacja modelu biznesowego wymaga od firm ponownego przeanalizowania i często zakwestionowania nawet własnych kompetencji podstawowych. Czasami możliwość tworzenia wartości wymaga zdolności spoza doświadczenia firmy lub spoza jej sektora. W takich przypadkach liderzy produkcji powinni skupić się na budowie lub dołączaniu do ekosystemu.Aby zbudować wydajny ekosystem, liderzy produkcji muszą określić, gdzie partnerstwa najlepiej wspierają tworzenie i dostarczanie wartości poprzez skuteczne rozszerzanie zdolności, obecności na rynku i innowacjach, bardziej skutecznie niż poprzez organiczne inwestycje lub przejęcia. Chociaż ekosystemy zazwyczaj oferują możliwości tworzenia wartości dla wszystkich uczestników, liderzy dążący do ich budowy powinni szukać sposobów, aby zapewnić swojej organizacji "posiadanie" go, aby mieć większą kontrolę nad tym, jak dodatkowa wartość jest rozdzielana.
W badaniu EY 2021 Ecosystem Survey,
2 na 3producentów twierdzi, że ekosystemy są skuteczniejsze niż tradycyjne strategie wzrostu.
Poprzez te partnerstwa producenci powinni również postępować zgodnie z najlepszymi praktykami w zakresie pozyskiwania, budowania i zarządzania ekosystemami. Ekosystemy działają najlepiej, gdy odbywają się regularne przeglądy na szczeblu zarządzania, są wyraźnie przypisani właściciele procesów, a kluczowe wskaźniki wydajności i dedykowane budżety są jasno określone i konsekwentnie stosowane.
Rozdział 3
Kluczowe pytania na drodze do innowacji w modelu biznesowym
Odpowiedzi mogą pomóc liderom dostrzec krytyczne braki w wiedzy lub obszary ryzyka przed rozpoczęciem procesu.
Ponieważ firmy produkcyjne poszukują zrównoważonego i dochodowego wzrostu, zachęcanie do przygotowania wewnętrznych i zewnętrznych podstaw do poszukiwania innowacji w modelu biznesowym jest oczywiste. Niemniej jednak nie dziwi fakt, że dyrektorzy generalni w tym sektorze priorytetowo traktują bardziej namacalne i przewidywalne działania (np. inwestycje w dane i technologie) niż znaczące zmiany w swoich ofertach.
Nawet jeśli innowacje w modelu biznesowym nie pojawiają się nigdzie na liście zadań kierownictwa, liderzy powinni wciąż dbać o to, aby nieustannie myśleć o obecnym i przyszłym stanie swojego modelu biznesowego oraz jego związku z łańcuchem wartości. Odpowiedzi na te pytania mogą pomóc ujawnić ważne luki w wiedzy lub obszary ryzyka, które powinny być rozważone, niezależnie od konkretnego rozwiązania:
- Wartość oferty: Gdzie i w jaki sposób twoje produkty i usługi tworzą wartość dla firmy?
- Wartość dla klientów: Gdzie twój klienci powiedzieliby, że twoje produkty i usługi dostarczają wartość? Skąd to wiesz?
- Wycena wartości: Jak twoja firma ustala ceny? Jaki jest związek między cenami a dostarczaną wartością dla klientów?
- Forma wartości: Jakie formy wymiany wartości mogą być wykorzystywane poza płatnymi produktami? Czy nie byłoby korzystniej obniżyć ceny i otrzymać dodatkowe dane, prawa do własności intelektualnej lub dostęp do nowych rodzajów klientów?
- Partnerzy w ekosystemie: W jaki sposób partnerstwa przyczyniają się do budowania wartości twoich produktów i usług?
Produkty, procesy i ludzie: Czy masz odpowiednie produkty, procesy i ludzi w swojej organizacji, aby maksymalizować wartość? Jeśli nie, gdzie najbardziej potrzebna jest zmiana?
Okiem eksperta EY
W działaniach przedsiębiorstwa warto zwrócić szczególną uwagę na znaczenie innowacji w modelu biznesowym dla przemysłu produkcyjnego w obliczu zmieniających się warunków rynkowych i wzrastającej konkurencji. Tradycyjne podejścia oparte na udoskonalaniu produktów i rozszerzaniu rynków stają się niewystarczające w obliczu stagnacji wzrostu i rosnących zagrożeń. Producentom zaleca się skupienie na tworzeniu wartości w nowy sposób, wykraczając poza granice tradycyjnych operacji.
Warto podkreślić także rolę danych i transformacji cyfrowej w rewolucjonizowaniu modelu biznesowego. Połączone produkty generują ogromne ilości danych, które można wykorzystać do tworzenia nowych usług i uzyskiwania lepszych wglądów w klientów. Otwiera to drzwi do modeli opartych na subskrypcji lub usługach „po” sprzedaży, które mogą dostarczać dodatkowe źródła przychodów oraz pogłębiać relacje z klientami.
Należy pamiętać o znaczeniu ekosystemów partnerskich dla innowacji. Współpraca z partnerami spoza branży może dostarczyć producentom dostępu do nowych kompetencji i możliwości, które trudno było osiągnąć samodzielnie. Działanie w ramach ekosystemu może przyspieszyć procesy innowacyjne i zapewnić większą skalę dla przyjęcia nowych rozwiązań.
Ponadto innowacje w modelu biznesowym wymagają głębokiego zrozumienia klientów i ich oczekiwań. Przesunięcie operacji z tylko dostarczania produktów na generowanie wartości dla klientów wymaga dokładnej analizy ich potrzeb oraz gotowości do dostosowania struktur i procesów organizacyjnych w celu maksymalizacji tworzenia wartości.
W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym producenci muszą być elastyczni i gotowi na zmiany, jeśli chcą pozostać liderami w swoich łańcuchach wartości. Innowacje w modelu biznesowym są kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej i długoterminowego sukcesu w przemyśle produkcyjnym.
Podsumowanie
Producenci mogą i powinni stać się liderami w swoich łańcuchach wartości. Nowe modele biznesowe oparte na tworzeniu wartości stanowią centrum udanych strategii wzrostu. Gdy możliwości tworzenia wartości wymagają kompetencji spoza głównych umiejętności, producenci powinni rozważyć budowanie lub dołączanie do ekosystemu. Producenci dążący do uzyskania przewagi nie mogą polegać wyłącznie na innowacjach związanych z produktem. Muszą również opracować modele biznesowe, aby tworzyć i przechwytywać wartość w nowy sposób. Połączenie podobnych produktów, wiedzy o kliencie i odpowiedniego ekosystemu relacji może umieścić cię w najkorzystniejszej pozycji w twoim łańcuchu wartości.