14 min. czytania 10 lis 2023
Jak sztuczna inteligencja wpłynie na compliance w organizacjach

Dlaczego firmy produkcyjne muszą rozwijać innowacyjne modele biznesowe

Autorzy
Claudio Knizek

EY-Parthenon Global Advanced Manufacturing and Mobility Leader

Experienced leader passionate about driving value creation through large-scale transformations and operational improvements. Outdoors fan. History buff. Husband and father of two.

Jerry Gootee

EY Global Advanced Manufacturing Sector Leader

Advisory leader with nearly 30 years of experience. Passionate about developing people, building relationships and serving clients. Guitarist and vocalist. Golfer and Cleveland sports enthusiast.

Greg Sarafin

EY Global Alliance and Ecosystem Leader

Passionate about improving the pace and scale of value creation. Fearless business strategist. Former entrepreneur and dot-commer. Unabashed binge watcher. Traveler, foodie and father of three.

Współautorzy
Kontakt lokalny

EY Polska, Business Consulting, Dział Optymalizacji Łańcuchów Dostaw, Manager

Robert jest Managerem w Dziale Optymalizacji Łańcuchów Dostaw EY.

14 min. czytania 10 lis 2023
Powiązane tematy Łańcuch dostaw Consulting

Jeśli firmy produkcyjne nie zaczną rozmawiać otwarcie, ryzykują oddanie kontroli nad swoimi łańcuchami wartości innym. 

W skrócie

  • Producenci mogą i powinni stać się liderami w swoich łańcuchach wartości.
  • Nowe modele biznesowe oparte na tworzeniu wartości znajdują się w centrum skutecznych strategii wzrostu.
  • Gdy możliwości tworzenia wartości wymagają zdolności wykraczających poza podstawowe kompetencje, producenci powinni rozważyć zbudowanie lub dołączenie ich do ekosystemu.

Producenci poszukujący przewagi nie mogą polegać wyłącznie na innowacjach skoncentrowanych na produkcie. Muszą również opracować modele biznesowe, aby tworzyć i przechwytywać wartość na nowe sposoby. Połączenie powiązanych produktów, wiedzy o klientach i odpowiedniego ekosystemu relacji może zapewnić najkorzystniejszą pozycję w łańcuchu wartości.

Przez dziesięciolecia modele biznesowe w sektorze produkcyjnym skupiały się głównie na przyrostowym wzroście poprzez doskonalenie produktu lub otwieranie nowych rynków zbytu. Jednak zastój wzrostu, zakłócenia w sprzedaży i malejące korzyści z udoskonalania procesów stanowią wyzwania dla producentów. W odpowiedzi niektóre wiodące firmy zwiększają  swoje wysiłki w zakresie innowacyjności, aby uwzględnić własne modele biznesowe.

Innowacja modelu biznesowego może mieć miejsce na wielu frontach, w tym zarządzaniu bazą klientów firmy lub modelem utrzymywania i nawiązywania relacji; ofertach (np. producent poszerza swoją działalność o nowe usługi lub doświadczenia); modelach komercyjnych i dochodowych oraz podstawowych kompetencjach. U ich podstawy leżą udane innowacje obejmujące znaczącą zmianę sposobu, w jaki firma zdobywa, tworzy i wymienia wartość. Kreowana wartość może być czymś więcej niż tylko ta w wymiarze finansowym; może obejmować ona własność intelektualną, dane, dostęp do klienta, kapitał ludzki, zgodę na korzystanie z marki lub inne elementy związane z pozycją firmy w jej łańcuchu wartości.

Firmy produkcyjne mają obecnie silną pozycję, aby stać się liderami w swoich łańcuchach wartości. Uzupełniające się produkty generują dane bogate w potencjalne spostrzeżenia, które mogą napędzać nowe usługi i nowe modele biznesowe. Każdego dnia konkurenci z sektora produkcyjnego i spoza niego codziennie tworzą ekosystemy, aby zarządzać i czerpać zyski z nowych sposobów dostarczania wartości dla klienta. Aby wziąć udział w dyskusji, producenci muszą być gotowi przeprojektować swoje modele biznesowe — lub patrzeć z boku, gdy inni przejmują kontrolę nad ich łańcuchami wartości.

(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

Potrzeba poszukiwania innowacji w zakresie modeli biznesowych jeszcze nigdy nie była tak pilna.

Pomijanie tego potencjału może stwarzać możliwości dla konkurentów.

Chociaż liderzy w dziedzinie produkcji wiedzą, że prawdziwa innowacja musi wykraczać poza odmładzanie i tworzenie nowych produktów, to jednak zwykle bardziej skłonni są skupić się na wysiłkach związanych z transformacją cyfrową niż na innowacjach w modelu biznesowym. Badanie EY CEO Imperative Survey wykazało, że 70% respondentów z sektora produkcji uważa technologię i innowacje cyfrowe za kluczowy czynnik transformacyjny dla ich firm, podczas gdy tylko 30% odpowiedziało to samo na temat nowych modeli biznesowych. W porównaniu z sektorem technologicznym, który przoduje w dziedzinie innowacji modelu biznesowego, różnica ta jest znaczna i sektor technologiczny cieszy się znacznym uznaniem inwestorów.

Percent of respondents identifying new business models as a top 3 transformation driver in their industry
Implications of moving to as-a-service business model in the technology sector

Ta dysproporcja podkreśla istotne ryzyko dla firm produkcyjnych. Pomijanie potencjału nowych modeli biznesowych może stworzyć możliwości dla konkurentów z sąsiednich sektorów. Ryzyko to jest szczególnie duże, gdy ci nowi konkurenci są również w stanie wykorzystać ewoluujące oczekiwania klientów i konsumentów (końcowych użytkowników). Firmy przemysłowe odnoszące największe sukcesy już teraz czerpią wiedzę z modeli skierowanych na klientów, działających w sektorach takich jak technologia i konsumenci.

Wyniki niedawno przeprowadzonego badania EY CEO Imperative Survey, w których przeanalizowano trendy wśród "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" (firmy z rosnącymi przychodami) i "przedsiębiorstw próbujących przetrwać" (te z malejącymi przychodami), ilustrują znaczenie poszukiwania innowacji w modelach biznesowych i transformacji w szerszym sensie dla udanej strategii korporacyjnej. Według badania, 45% "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" z sektora produkcyjnego planuje zmianę modelu biznesowego, w porównaniu z zaledwie 32% "próbujących przetrwać". W ciągu najbliższych trzech lat prawdopodobieństwo, że liderzy(45%) będą planować zmiany w swoich procesach innowacji jest niemal dwukrotnie wyższe niż w przypadku firm, które „przetrwały” (25%). W tym samym okresie 73% "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" planuje zwiększenie wydatków na ogólne inicjatywy transformacyjne, podczas gdy tylko 32% firm „ocalałych
 wskazało to samo. 

(Chapter breaker)
2

Rozdział 2

Cztery sposoby na zbudowanie, uruchomienie i rozwój innowacyjnego modelu biznesowego.

Producenci mogą odnieść sukces w trudnym środowisku wzrostu, trzymając się tych zasad.

Przedsiębiorstwa produkcyjne, które chcą przenieść się z etapu przetrwania na etap prosperity, muszą już dziś przekształcić swoją intencję zainwestowania w innowacyjne modele biznesowe w konkretne działania. Mogą to zrobić, budując fundament innowacji w oparciu o cztery zasady:

Zasada 1: Wzmocnij relacje z klientami i konsumentami na całym łańcuchu wartości

Innowacje w modelach biznesowych zaczynają się od przyjęcia podejścia sprzyjającego poszerzaniu umiejętności identyfikowania, rozumienia i przekonywania klientów. Podczas gdy większość producentów naturalnie przyzwyczajona jest do uwzględniania zarówno bezpośrednich klientów, jak i konsumentów, jako kluczowych grup interesariuszy, liderzy powinni ocenić wszystkie ogniwa w swoich łańcuchach wartości, aby zapewnić kompleksowe zrozumienie, kto w łańcuchu tworzy największą wartość i w jaki sposób. Działając tak, liderzy dostosowują strategiczne decyzje i zasoby do potrzeb grup docelowych, które ostatecznie będą napędzać wzrost przychodów. Pomaga to również liderom rozszerzyć swoje myślenie poza najbliższe kolejne ogniwo w łańcuchu wartości, aby uwzględnić szerszy zakres możliwości tworzenia wartości.

Dobrze prosperujące firmy produkcyjne są

1.5 krotnie

bardziej skłonne do identyfikowania zmieniających się oczekiwań klientów jako głównego trendu na rynku.

Poszerzając swoje myślenie, liderzy w dziedzinie produkcji powinni również przejść od myślenia opartego na dostarczaniu produktów do myślenia opartego na generowaniu wartości. Wprowadzenie tych zmian wewnątrz firmy może wymagać adaptacji strukturalnych i kulturowych, aby jak najlepiej generować wartość. Liderzy muszą podejść z otwartym umysłem do procesu lepszego zrozumienia swoich klientów i być gotowi na kompromis w zakresie swoich zespołów i struktury, aby maksymalizować tworzenie wartości. Z drugiej strony, reorganizacja bez pełnej wiedzy o potrzebach klientów może jednak cofnąć firmę w procesie tworzenia wartości.

  • Studium przypadku: Producent pojazdów nie trafił w nowy model e-commerce

    Producent pojazdów użytkowych postanowił zwiększyć sprzedaż części zamiennych poza rynkiem pierwotnym. W tym celu zdecydował się wprowadzić nowy model biznesowy oparty na handlu elektronicznym, przez który mógłby sprzedawać części bezpośrednio konsumentom, zamiast poprzez tradycyjne kanały dystrybucji lub dealerom. Firma wierzyła, że jej wiedza na temat własnych produktów oraz duża liczba urządzeń już wykorzystywanych w zakupionych pojazdach będą wystarczające, by zagwarantować sukces tego nowego modelu. Ta pewność skłoniła producenta do inwestycji w nową platformę cyfrową, która miała wesprzeć bezpośredni model rynku wtórnego – jednakże model zawiódł, generując mniej niż 100 000 USD przychodu w pierwszym roku.

    Co poszło nie tak? Choć gotowość firmy do eksploracji nowego modelu biznesowego była godna pochwały, to została ona osłabiona przez dwa krytyczne błędy:

    1. firma niedokładnie oceniła potrzeby, preferencje i nawyki konsumentów (które silnie faworyzowały tradycyjne katalogi szerokiej gamy produktów, spersonalizowaną obsługę i doskonałą logistykę dostaw)
    2. firma nie posiadała struktur organizacyjnych i procedur umożliwiających bardziej elastyczne cykle przeprowadzania innowacji w modelach biznesowych. Producenci muszą dobrze znać swoich klientów, ale być też gotów na szybkie reagowanie na porażki, aby innowacja mogła odnieść sukces.

     

Zasada 2: Zaznacz obecność w łańcuchu wartości z najmocniejszą pozycją na rynku

W miarę jak rosną zagrożenia ze strony niestandardowych konkurentów, liderzy produkcji muszą skoncentrować się w swoich organizacjach na dążeniu i posiadaniu odpowiedniej pozycji w łańcuchu wartości, które oferują największe możliwości tworzenia, rozwijania tejże wartości z upływem czasu, głównie poprzez zaakceptowanie innowacji w modelu biznesowym, która jest wymagana do osiągnięcia tych celów.

Ryzyko związane z rosnącą konkurencją ze strony konkurentów nietradycyjnych zajmuje obecnie

3. miejsce

za ryzykiem związanym z sytuacją geopolityczną i zmianami klimatu, według badania EY CEO Outlook Survey.

Liderzy muszą ocenić, jak umiejętności i oferty ich organizacji współgrają z wartością generowaną w całym łańcuchu wartości. Przeglądanie działań przez ten pryzmat może pomóc zidentyfikować, czy wartość, którą organizacja zdobywa, jest odpowiednio dopasowana do wartości tworzonej dla konsumentów, czy istnieją niewykorzystane możliwości tworzenia nowej wartości i/lub mogą być za nią uznane.Wielu producentów osiągnęło sukces w zakresie innowacji modelu biznesowego, ewoluując z modelu opartego na produkcie, na model oparty na usługach lub subskrypcji. Nowe modele często korzystają z istniejących zdolności (np. naprawy posprzedażowe i związane z nimi usługi poboczne), jednocześnie pogłębiając lub tworząc nowe relacje z klientem lub konsumentem oraz dostarczając niezrównane trwałe spojrzenie na to, jak te grupy interesariuszy definiują wartość.

  • Studium przypadku: Firma produkująca łożyska kulkowe wchodzi w usługi subskrypcyjne

    Producent łożysk kulkowych chciał zbudować silniejszą i bardziej bezpośrednią relację z odbiorcami swoich produktów – właścicielami fabryk – aby poprawić swoją pozycję w łańcuchu wartości. Jako komponenty w dużych, wysoce złożonych systemach, łożyska kulkowe mogą być niedoceniane jako półprodukty Jednak niewłaściwa konserwacja łożysk kulkowych może prowadzić do nieplanowanego przestoju z powodu awarii maszyn. Ten niewspółmierny wpływ na to, co klienci cenią najbardziej – czas pracy maszyn – pomógł firmie zidentyfikować możliwość innowacji w modelu biznesowym. Producent opracował model oparty na subskrypcji, który pozycjonował firmę do sprzedaży usług opartych na wydajności maszyn, a nie na samych łożyskach kulkowych. Jego wprowadzenie zmieniło pozycję producenta w łańcuchu wartości, umożliwiając mu bardziej bezpośrednią interakcję z konsumentem. Ta nowa pozycja dała również większą kontrolę nad sprzedażą łożysk kulkowych, co dalej zwiększyło konkurencyjność producenta.

Zasada 3: Zmień modele dochodów z dostarczania towarów na dostarczanie wartości

Dwie pierwsze zasady podkreślają, jak innowacja modelu biznesowego może pomóc firmom przemyśleć, jaką wartość dostarczają i dla kogo. Jak pokazują różne studia przypadku, jest również istotne, aby producenci badali zmiany w tym "jak działają" — a mianowicie, zmiany w modelach dochodów i taktykach, które umożliwią im zdobycie ich uczciwej części dodatkowej wartości dostarczanej klientom.Aby firmy mogły odnieść sukces w pomiarze i wycenie wartości, potrzebują dostępu do danych, wspieranego odpowiednią technologią do ich gromadzenia, analizy i działania na ich podstawie. Komplementarne produkty dają producentom doskonałą szansę na zrozumienie wzorców wykorzystywania ich przez klienta i opracowanie nowych ofert — a w tym nowych modeli biznesowych — opartych na spostrzeżeniach z tych danych. Wprowadzone przez wiele firm producenckich zmiany związane z transformacją cyfrową mogą stworzyć dobry fundament, ale spostrzeżenia, które mogą sprzyjać prawdziwej innowacji modelu biznesowego, wymagają czegoś więcej niż tylko odpowiednich narzędzi. Liderzy muszą być gotowi do przemyślenia wszystkich aspektów swojego biznesu przez pryzmat tego, co wiedzą, za pośrednictwem swoich własnych danych, a szczególnie w oparciu o to, czego reszta rynku nie wie.

Dobrze prosperujące firmy produkcyjne są

2.5-krotnie

bardziej skłonne inwestować w dane i technologię niż w działania mające na celu redukcję kosztów.

Pracując z danymi klientów, zaufanie ma kluczowe znaczenie. Jeśli producenci mają otrzymywać wynagrodzenie w oparciu o dostarczoną wartość, a nie ilość sprzedanych jednostek, klienci muszą być skłonni ufać, że dane zbierane za pomocą komplementarnych produktów i usług będą wykorzystywane na ich korzyść tak samo lub bardziej, niż na korzyść producenta. Klienci powinni być w stanie zobaczyć rozliczenie wygenerowanej wartości i jej zgodność z cenami lub opłatami, tworząc idealnie sprzyjający cykl otwartości z producentem. Stała transparentność ułatwia identyfikację możliwości, które mogą zostać wykorzystane  przez nowe modele biznesowe.

  • Studium przypadku: Model sprzedaży środków chemicznych zmienia się z ilościowego na wartościowy

    Duży producent środków ochrony roślin borykał się ze stagnacją wzrostu sprzedaży, ponieważ rolnicy przyjęli cyfrowe narzędzia do pomiaru warunków na polu, co sprawiło, że byli mniej skłonni do zakupu w celu zrobienia zapasów. W odpowiedzi firma skoncentrowała swoją strategię innowacji na tym, co cenią jej konsumenci – maksymalizacji plonów rolnych. Aby pomóc rolnikom w radzeniu sobie z ryzykiem wynikającym z czynników poza ich kontrolą, takich jak pogoda, producent stworzył program oparty na zintegrowanych praktykach zarządzania polami, który obejmował kilka znaczących innowacji w modelu biznesowym.Zamiast sprzedawać produkty przez dystrybutorów, nowy program sprzedawał je bezpośrednio rolnikom. Ten nowy związek pozwolił firmie ustalać ceny w oparciu o plon rolny, a nie ilość sprzedanych produktów. Jeśli plon jest niższy niż uzgodniony, producent płaci rolnikowi za straty. W ramach tego modelu dane dostarczane przez rolników były wykorzystywane do predykcyjnego modelowania, a następnie zabezpieczania ryzyka na dużą skalę, co stworzyło wzajemnie korzystne partnerstwo między producentem a jego klientami.

Zasada 4: Zbuduj ekosystem partnerów, aby rozwijać innowacje na dużą skalę poza granicami sektora

 Innowacja modelu biznesowego wymaga od firm ponownego przeanalizowania i często zakwestionowania nawet własnych kompetencji podstawowych. Czasami możliwość tworzenia wartości wymaga zdolności spoza doświadczenia firmy lub spoza jej sektora. W takich przypadkach liderzy produkcji powinni skupić się na budowie lub dołączaniu do ekosystemu.Aby zbudować wydajny ekosystem, liderzy produkcji muszą określić, gdzie partnerstwa najlepiej wspierają tworzenie i dostarczanie wartości poprzez skuteczne rozszerzanie zdolności, obecności na rynku i innowacjach, bardziej skutecznie niż poprzez organiczne inwestycje lub przejęcia. Chociaż ekosystemy zazwyczaj oferują możliwości tworzenia wartości dla wszystkich uczestników, liderzy dążący do ich budowy powinni szukać sposobów, aby zapewnić swojej organizacji "posiadanie" go, aby mieć większą kontrolę nad tym, jak dodatkowa wartość jest rozdzielana.

W badaniu EY 2021 Ecosystem Survey,

2 na 3

producentów twierdzi, że ekosystemy są skuteczniejsze niż tradycyjne strategie wzrostu.

Poprzez te partnerstwa producenci powinni również postępować zgodnie z najlepszymi praktykami w zakresie pozyskiwania, budowania i zarządzania ekosystemami. Ekosystemy działają najlepiej, gdy odbywają się regularne przeglądy na szczeblu zarządzania, są wyraźnie przypisani właściciele procesów, a kluczowe wskaźniki wydajności i dedykowane budżety są jasno określone i konsekwentnie stosowane.

  • Studium przypadku: Ekosystemy napędzają przyszłość elektro mobilności

    Mimo rosnącego popytu na pojazdy elektryczne (EV), wielu nabywców wciąż pozostaje na uboczu z powodu tzw. "lęku zasięgowego". Chociaż postępy w zakresie pojemności baterii mogą pomóc częściowo zmniejszyć obawy, to opóźniony rozwój sieci ładowania stanowi większe wyzwanie. Wiele krajów nadal potrzebuje znacznie szerszych sieci, aby przekonać kierowców do przyjęcia EV jako swojego głównego pojazdu.

    Skuteczny rozwój i utrzymanie infrastruktury ładowania EV z wystarczającą pojemnością do obsługi przyszłego popytu na tego rodzaju pojazdy będzie wymagać szerokiego ekosystemu firm energetycznych, infrastrukturalnych, motoryzacyjnych oraz porozumienia z władzami rządów. Zakres uczestnictwa w tym przewidywanym modelu ekosystemu odzwierciedla liczbę różnych podstawowych kompetencji wymaganych do zoptymalizowania każdego elementu sieci, w tym produkcji, instalacji i utrzymania ładowarek, wyboru lokalizacji, dostawy energii i płatności.

    Wśród przyszłych rozwiązań w dziedzinie elektro mobilności można wyobrazić sobie ekosystemy umożliwiające stworzenie zintegrowanej platformy obsługującej wszystkie potrzeby związane z transportem. Platforma ta, która obejmowałaby producentów samochodów, firmy transportowe, władze rządowe oraz usługi sąsiadujące, takie jak firmy ubezpieczeniowe, mogłaby zapewnić konsumentom bezproblemowy dostęp do różnych opcji poprawy mobilności w zależności od lokalizacji, budżetu i odległości do przebycia. Taka platforma byłaby zorientowana na klienta, ale jednocześnie umożliwiałaby partnerom ekosystemu ustalenie dominującej pozycji w łańcuchu wartości z największym potencjałem rynkowym i przesunięcie modeli przychodów, w celu osiągnięcia maksymalnych dochodów dla wszystkich uczestników ekosystemu.

(Chapter breaker)
3

Rozdział 3

Kluczowe pytania na drodze do innowacji w modelu biznesowym

Odpowiedzi mogą pomóc liderom dostrzec krytyczne braki w wiedzy lub obszary ryzyka przed rozpoczęciem procesu.

Ponieważ firmy produkcyjne poszukują zrównoważonego i dochodowego wzrostu, zachęcanie do przygotowania wewnętrznych i zewnętrznych podstaw do poszukiwania innowacji w modelu biznesowym jest oczywiste. Niemniej jednak nie dziwi fakt, że dyrektorzy generalni w tym sektorze priorytetowo traktują bardziej namacalne i przewidywalne działania (np. inwestycje w dane i technologie) niż znaczące zmiany w swoich ofertach.

Nawet jeśli innowacje w modelu biznesowym nie pojawiają się nigdzie na liście zadań kierownictwa, liderzy powinni wciąż dbać o to, aby nieustannie myśleć o obecnym i przyszłym stanie swojego modelu biznesowego oraz jego związku z łańcuchem wartości. Odpowiedzi na te pytania mogą pomóc ujawnić ważne luki w wiedzy lub obszary ryzyka, które powinny być rozważone, niezależnie od konkretnego rozwiązania:

  • Wartość oferty: Gdzie i w jaki sposób twoje produkty i usługi tworzą wartość dla firmy?
  • Wartość dla klientów: Gdzie twój klienci powiedzieliby, że twoje produkty i usługi dostarczają wartość? Skąd to wiesz?
  • Wycena wartości: Jak twoja firma ustala ceny? Jaki jest związek między cenami a dostarczaną wartością dla klientów?
  • Forma wartości: Jakie formy wymiany wartości mogą być wykorzystywane poza płatnymi produktami? Czy nie byłoby korzystniej obniżyć ceny i otrzymać dodatkowe dane, prawa do własności intelektualnej lub dostęp do nowych rodzajów klientów?
  • Partnerzy w ekosystemie: W jaki sposób partnerstwa przyczyniają się do budowania wartości twoich produktów i usług?

Produkty, procesy i ludzie: Czy masz odpowiednie produkty, procesy i ludzi w swojej organizacji, aby maksymalizować wartość? Jeśli nie, gdzie najbardziej potrzebna jest zmiana?

 

Okiem eksperta EY

W działaniach przedsiębiorstwa warto zwrócić szczególną uwagę na znaczenie innowacji w modelu biznesowym dla przemysłu produkcyjnego w obliczu zmieniających się warunków rynkowych i wzrastającej konkurencji. Tradycyjne podejścia oparte na udoskonalaniu produktów i rozszerzaniu rynków stają się niewystarczające w obliczu stagnacji wzrostu i rosnących zagrożeń. Producentom zaleca się skupienie na tworzeniu wartości w nowy sposób, wykraczając poza granice tradycyjnych operacji.

Warto podkreślić także rolę danych i transformacji cyfrowej w rewolucjonizowaniu modelu biznesowego. Połączone produkty generują ogromne ilości danych, które można wykorzystać do tworzenia nowych usług i uzyskiwania lepszych wglądów w klientów. Otwiera to drzwi do modeli opartych na subskrypcji lub usługach „po” sprzedaży, które mogą dostarczać dodatkowe źródła przychodów oraz pogłębiać relacje z klientami.

Należy pamiętać o znaczeniu ekosystemów partnerskich dla innowacji. Współpraca z partnerami spoza branży może dostarczyć producentom dostępu do nowych kompetencji i możliwości, które trudno było osiągnąć samodzielnie. Działanie w ramach ekosystemu może przyspieszyć procesy innowacyjne i zapewnić większą skalę dla przyjęcia nowych rozwiązań.

Ponadto innowacje w modelu biznesowym wymagają głębokiego zrozumienia klientów i ich oczekiwań. Przesunięcie operacji z tylko dostarczania produktów na generowanie wartości dla klientów wymaga dokładnej analizy ich potrzeb oraz gotowości do dostosowania struktur i procesów organizacyjnych w celu maksymalizacji tworzenia wartości.

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym producenci muszą być elastyczni i gotowi na zmiany, jeśli chcą pozostać liderami w swoich łańcuchach wartości. Innowacje w modelu biznesowym są kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej i długoterminowego sukcesu w przemyśle produkcyjnym.

  • Pokaż przypisy#Ukryj przypisy

    1. The full range of activities undertaken by companies or individuals to bring a product or service from the concept phase through delivery to the user and beyond. This includes activities such as design, production, marketing, distribution and support to the final consumer.
    2. An evolution of traditional forms of partnering, ecosystems combine a broad range of skills, technologies, products, services, experiences and data from multiple value chain participants. They allow organizations to innovate at scale, transform their operations, challenge sector boundaries and serve end customers better. Unlike typical supplier relationships, ecosystem partners will frequently go to market together, maintaining individual brand visibility.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Podsumowanie

Producenci mogą i powinni stać się liderami w swoich łańcuchach wartości. Nowe modele biznesowe oparte na tworzeniu wartości stanowią centrum udanych strategii wzrostu. Gdy możliwości tworzenia wartości wymagają kompetencji spoza głównych umiejętności, producenci powinni rozważyć budowanie lub dołączanie do ekosystemu. Producenci dążący do uzyskania przewagi nie mogą polegać wyłącznie na innowacjach związanych z produktem. Muszą również opracować modele biznesowe, aby tworzyć i przechwytywać wartość w nowy sposób. Połączenie podobnych produktów, wiedzy o kliencie i odpowiedniego ekosystemu relacji może umieścić cię w najkorzystniejszej pozycji w twoim łańcuchu wartości.

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami.

Informacje

Autorzy
Claudio Knizek

EY-Parthenon Global Advanced Manufacturing and Mobility Leader

Experienced leader passionate about driving value creation through large-scale transformations and operational improvements. Outdoors fan. History buff. Husband and father of two.

Jerry Gootee

EY Global Advanced Manufacturing Sector Leader

Advisory leader with nearly 30 years of experience. Passionate about developing people, building relationships and serving clients. Guitarist and vocalist. Golfer and Cleveland sports enthusiast.

Greg Sarafin

EY Global Alliance and Ecosystem Leader

Passionate about improving the pace and scale of value creation. Fearless business strategist. Former entrepreneur and dot-commer. Unabashed binge watcher. Traveler, foodie and father of three.

Współautorzy
Kontakt lokalny

EY Polska, Business Consulting, Dział Optymalizacji Łańcuchów Dostaw, Manager

Robert jest Managerem w Dziale Optymalizacji Łańcuchów Dostaw EY.

Powiązane tematy Łańcuch dostaw Consulting
  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)