15 min. czytania 6 sie 2024
A portrait of a man on the foreground and pixels in the background
The CEO Imperative

W jaki sposób zdarzenia, które zagrażają transformacji, mogą przesądzić o jej sukcesie?

Autorzy
Kim Billeter

EY Americas People Advisory Services Leader

Inclusiveness leader with over 20 years of consulting experience. Mother.

Craig Glindemann

EY Global Consulting Markets Leader

Client advocate. Technologist. Explorer. Human-centered transformation leader. Passionate supporter of neurodiverse hiring and development.

Adam Lee Canwell

EY Oceania Workforce Advisory Leader

Excited to serve as a leader in the PAS business with over 25 years working to transform the businesses of our largest global clients. Problem solver and purposeful leader.

Współautorzy
Kontakt lokalny

EY Polska, Partner, Lider Zespołu People Consulting

Artur wspiera Klientów w procesach transformacji wewnątrzorganizacyjnej, zwłaszcza w aspekcie kapitału ludzkiego.

15 min. czytania 6 sie 2024

Liderzy, dla których priorytetem w odniesieniu do transformacji jest podejście skoncentrowane na człowieku, nawet 12-krotnie poprawiają skuteczność całego procesu. 

W skrócie

  • W większości przypadków momenty krytyczne będą miały wpływ na transformację – zgodnie z wynikami badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School w 96% programów transformacji występują punkty zwrotne.
  • Punkty zwrotne pojawiają się wtedy, gdy w realizacji planu stagnacja zastępuje postęp. Jeśli nie zostaną podjęte odpowiednie działania interwencyjne, nastąpi osłabienie motywacji pracowników i pojawi się niechęć do zaangażowania się, które jest niezbędne do przeprowadzenia transformacji z sukcesem.
  • Umieszczenie przez dyrektorów generalnych ludzi w centrum uwagi pozwala z sukcesem zarządzić krytycznymi zdarzeniami. To klucz do zwiększenia sukcesu w programach transformacji.

Dlaczego transformacja w wielu przypadkach nie generuje wartości, jakiej firma oczekuje? Co powinni zrobić CEO, gdy transformacja zmieni swój kierunek? Firmy od długiego czasu próbują znaleźć odpowiedzi na te pytania. 

W ramach cyklu CEO Imperative można znaleźć odpowiedzi na najważniejsze pytania i zapoznać się z działaniami, które pomogą liderom przeformułować przyszłość ich firm. W 2021 r. University of Oxford’s Saïd Business School i EY (EYGS LLP) nawiązały długoterminową współpracę w celu zbadania, w których punktach programy transformacji nie działają i co firma może zrobić, żeby to naprawić.

Jako punkt wyjścia przyjęto hipotezę, że w programach transformacji to czynnik ludzki stanowi klucz do sukcesu. W rezultacie omawianego badania wykazano, iż faktycznie tak jest. Sercem udanej transformacji jest środowisko, w którym emocje, jakich doświadczają liderzy i pracownicy w związku ze zmianą, opierają się na solidnym fundamencie i w wystarczającym stopniu są uwzględniane w miarę, jak transformacja postępuje.

W raporcie z badania z 2022 r. zidentyfikowano sześć czynników pomagających tworzyć to środowisko. Firmy, które doskonale radzą sobie w tych sześciu obszarach, 2,6-krotnie zwiększają prawdopodobieństwo udanej transformacji.

Są to:

  1. Wspieranie kultury inspiracji (ang. inspire) – firma i jej lider muszą mieć konkretny plan realizacji określonego celu.
  2. Zaangażowane przywództwo (ang. lead) – elastyczny model przywództwa, w którym liderzy skupiają się na całym zespole („my”), a nie na sobie (a nie „ja”).
  3. Opieka i uznanie wpływu technologii na ludzkie emocje (ang. care) – pracownicy muszą czuć się komfortowo, kiedy wyrażają swoje opinie.
  4. Tworzenie (ang. build) – firma musi wykorzystywać technologię w celu urzeczywistnienia wizji, a nie dla niej samej.
  5. Wzmocnienie pozycji (ang. empower) – elastyczność w dyscyplinie, czyli realizacja poszczególnych etapów w sposób zdyscyplinowany i zgodnie z określonymi zasadami, przy jednoczesnym zapewnieniu miejsca na eksperymentowanie i uczenie się.
  6. Współpraca (ang. collaborate) – liderzy muszą znaleźć najlepsze sposoby na nawiązywanie współpracy i wspólne działanie, a nie pozostawianie wszystkiego przypadkowi czy przyjęcie założenia, że do realizacji planu wystarczą dobre chęci.

Kiedy wnioski te zostały przedstawione kadrze kierowniczej wyższego szczebla i członkom zarządów posiadającym doświadczenie w realizacji projektów transformacji, pojawiło się kilka praktycznych pytań: Co należy zrobić, gdy coś pójdzie nie tak? Czy istnieje sposób na to, by obrócić momenty krytyczne na korzyść firmy? Badanie EY i University of Oxford’s Saïd Business School Transformation leadership: Navigating turning points koncentruje się na praktycznych skutkach sytuacji, w której ludzie są postawieni w centrum uwagi w chwili pojawienia się problemów potencjalnie zagrażających transformacji.

  • O badaniu

    Raport Transformation leadership: Navigating turning points, opracowany przez EY i University of Oxford’s Saïd Business School, powstał na bazie badania przeprowadzonego w czerwcu i lipcu 2023 r. wśród 846 członków kadry zarządzającej oraz 840 pracowników niższego szczebla. Respondenci reprezentowali firmy o rocznych przychodach przekraczających 1 mld USD w 16 segmentach rynku i 23 krajach w obu Amerykach, regionie Azji i Pacyfiku oraz Europie, na Bliskim Wschodzie, w Indiach i Afryce (EMEIA).

    Warunkiem udziału w ankiecie było założenie, że respondenci w ciągu ostatnich pięciu lat uczestniczyli w istotnej transformacji w swojej obecnej firmie. Treść ankiety koncentrowała się wokół jednego punktu zwrotnego, który został zdefiniowany jako „sytuacja, w której zdaniem liderów transformacja poszła lub pójdzie w złym kierunku i podejmowana jest interwencja z zamiarem poprawy przebiegu procesu albo jego wyników”.

    Ponadto w pięciu globalnych firmach przeprowadzono studia przypadków, których zakres obejmował wywiady i grupy fokusowe z udziałem liderów, kadry kierowniczej średniego szczebla i pracowników. Wymienione case studies dotyczyły następujących podmiotów:

    • Dostawca części dla producentów półprzewodników o przychodach w wysokości 25 mld USD, który przeprowadził transformację w zakresie zrobotyzowanej automatyzacji procesów.
    • Firma motoryzacyjna wykazująca przychody w wysokości 40 mld USD, której celem było wprowadzenie innowacji i zbudowanie nowego modelu elektrycznego samochodu ciężarowego o dużej ładowności.
    • Międzynarodowy bank z aktywami o łącznej wartości ponad 600 mld USD, który przeprowadził transformację kadrową.
    • Sieć detaliczna o przychodach w wysokości 8 mld USD, która przeszła transformację w kierunku zrównoważonego rozwoju.
    • Grupa wydobywcza z rocznymi przychodami w wysokości 55 mld USD, która przeprowadziła transformację globalnego łańcucha dostaw.
  • Metodologia statystyczna

    Aby zrozumieć, w jaki sposób firmy skutecznie zarządzają punktem zwrotnym, zastosowano modelowanie prospektywne na ponad 40 działaniach podjętych przed wystąpieniem punktu zwrotnego i w jego trakcie w ramach programu transformacji, w którym uczestniczyli respondenci. Bazując na uporządkowanej regresji logistycznej z szacowanymi wartościami maksymalnego prawdopodobieństwa, zidentyfikowano trzy kroki – każdy składający się z wielu działań – które zwiększyły prawdopodobieństwo istotnej poprawy skuteczności transformacji. Pierwszym krokiem jest wyczuwanie (ang. sensing), które oznacza skupienie się na wczesnym wykrywaniu zmian behawioralnych i emocjonalnych u osób zaangażowanych w proces zmian. Następny etap polega na nadawaniu sensu (ang. sense-making) dzięki identyfikacji i usuwaniu przyczyn problemów we współpracy z członkami zespołu. Na końcu dochodzi do działania (ang. acting), które polega na wzmocnieniu sześciu kluczowych czynników określających warunki udanych transformacji.

Aby ocenić wpływ tych kroków na wyniki transformacji, zastosowano metodę bootstrappingu do zestawienia wartości prawdopodobieństwa, że punkt zwrotny poprawi skuteczność transformacji w zależności od efektu, jaki osiągnięto w poszczególnych krokach. Na potrzeby tego porównania zdefiniowano miarę „powyżej” albo „poniżej” średniej, jako wzrost lub spadek średniej realizacji działań w ramach każdego kroku, odpowiednio o jedno standardowe odchylenie.

Zapoznaj się z raportem

Uzyskaj dostęp do praktycznych spostrzeżeń i studiów przypadków przedstawiających sposoby wprowadzania programów transformacji na właściwe tory.

Pobierz raport

Punkty zwrotne to "chwile prawdy", które mogą przesądzić o sukcesie albo fiasku transformacji

Niemal w każdej transformacji (96% przypadków) pojawia się moment, kiedy program zbacza z kursu, a liderzy podejmują interwencję albo nie reagują. Takie sytuacje określa się mianem punktów zwrotnych, a sposób reakcji na nie może doprowadzić do sukcesu lub porażki całego procesu. 

Jeden z liderów, z którym przeprowadzono wywiad, zauważył u czołowego globalnego dostawcy technologii problem związany z transformacją funkcjonalną. Dzięki obecności na warsztatach stacjonarnych z dostawcą, zorganizowanych na wczesnym etapie transformacji, i zwróceniu uwagi na to, co nie tylko zostało wyartykułowane, lecz także niedopowiedziane, w krótkim czasie zorientowano się, że zespół utracił zaufanie do dostawcy. Po interwencji ze strony liderów zawarto umowę z innym dostawcą, który miał większe doświadczenie w danym obszarze, dzięki czemu program wrócił na właściwe tory i możliwe było osiągnięcie znaczących wyników.

Punkty zwrotne to nie problem, którego należy unikać, ale szansa na zwiększenie wskaźników efektywności procesu transformacji i przyspieszenia tempa jej realizacji.

Punkty zwrotne mogą mieć jednocześnie kilka źródeł

Kiedy analizuje się pierwotną przyczynę punktu zwrotnego, można stwierdzić, że często nie jest on wynikiem pojedynczej kwestii, ale kombinacją zdarzeń występujących w tym samym czasie. Mogą one wynikać ze zdarzeń zewnętrznych (np. czynników geopolitycznych albo nowych regulacji), zdarzeń wewnętrznych (np. przekroczeń budżetów lub niekompatybilnej technologii) lub dynamiki zespołów (np. poczucia braku odpowiedzialności za sprawę, walki o dominację/przywództwo albo niepewności co do tego, czy posiadane umiejętności są wystarczające).

Emocje jako część dynamiki w zespole to najbardziej oczywisty, a jednocześnie najrzadziej analizowany wskaźnik pojawiającego się problemu. Sposób reagowania członków zespołu realizującego projekt stanowi źródło kluczowych danych na temat przebiegu transformacji. 

Liderzy powinni wsłuchiwać się w te emocjonalne sygnały, rozumieć to, co sami słyszą, i działać w sposób, który umożliwia uzupełnienie zasobów energii, odbudowanie zaufania, promowanie nowych form wykonywania pracy, bazując na sześciu czynnikach wskazanych powyżej, sformułowanych w trakcie wstępnej analizy. 

Skuteczne programy transformacji są opracowywane w taki sposób, by w krótkim czasie identyfikować punkty zwrotne i skutecznie nimi zarządzać. Badanie pokazało, że takie podejście przynosi wiele korzyści, w tym przyspieszenie transformacji, osiągnięcie wyższych niż zakładane wyników, rozwój umiejętności i przygotowanie firmy do kolejnych zmian.

I odwrotnie – niewłaściwie wykorzystane punkty zwrotne mogą pogorszyć ogólną sytuację organizacji. Liderzy mogą wpaść w panikę i przyczynić się do wielu nieskoordynowanych działań, które doprowadzą do chaosu i zatrzymania procesu. Mogą również zareagować zbyt późno i zwołać małą grupę liderów, która narzuci rozwiązania w programie w większym zakresie. Zazwyczaj będą oni koncentrować się na symptomach, a nie na przyczynie.

Trzy kroki, dzięki którym punkt zwrotny może doprowadzić do uzyskania ponadprzeciętnych wyników w programie transformacji 

Bazując na połączeniu modelowania prospektywnego i szczegółowych studiów przypadków w trakcie badania Transformation leadership: Navigating turning points, zidentyfikowano trzy kluczowe kroki, które wykorzystują siłę zespołu. Ich przestrzeganie może 12-krotnie zwiększyć prawdopodobieństwo, że punkt zwrotny poprawi wyniki transformacji – z 6 do 72%.

  • Otwórz opis wykresu#Zamknij opis wykresu

    Wykres słupkowy pokazujący, w jaki sposób wykonanie trzech kroków w celu zarządzenia punktem zwrotnym transformacji może nawet 12-krotnie poprawić wyniki transformacji.

Te trzy kroki to:

  1. Wyczuwanie, uświadomienie sobie problemu (ang. sensing) – zbuduj system wczesnego ostrzegania, aby identyfikować pojawiające się problemy i określać, czy konieczna jest interwencja. Oznacza to konieczność wyjścia poza tradycyjne wskaźniki (które często nie nadążają za zmianami) w celu monitorowania zmian w zachowaniu i emocjach osób zaangażowanych w transformację. Uświadomienie sobie zmian behawioralnych i emocjonalnych pracowników pozwala na wczesnym etapie zobaczyć, że program może zboczyć z właściwego kursu.
  2. Nadanie sensu (ang. sense-making) – przeanalizuj udział każdego członka zespołu uczestniczącego w transformacji, aby dotrzeć do źródła problemów.
  3. Podjęcie działania (ang. acting) – przywrócenie środowiska zachęcającego ludzi do wspólnego wykonywania wyznaczonych zadań na bazie sześciu wcześniej zidentyfikowanych czynników (wspieranie kultury inspiracji, zaangażowane przywództwo, opieka i uznanie wpływu technologii na ludzkie emocje, tworzenie, wzmacnianie pozycji, współpraca).

Wszystko to będzie wymagało zmiany sposobu myślenia. Punktów zwrotnych nie da się uniknąć. Niezbędne jest przyjęcie adaptacyjnego, skoncentrowanego na ludziach podejścia, dzięki czemu na wczesnym etapie można wykryć problemy i sprawnie je rozwiązać, zanim doprowadzą do zneutralizowania uzyskanej wartości. Liderzy, którzy dokonają zmiany w podejściu i uznają punkty zwrotne za naturalne zjawisko – czyli okazję do przyspieszenia procesu i poprawy wyników transformacji – mają znacznie większe szanse na osiągnięcie sukcesu.

Portret kobiety ze złożonymi rękami w biurze
(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

Czym są punkty zwrotne i dlaczego mają znaczenie?

Punkty zwrotne są elementem każdej transformacji. Jeśli zostaną dobrze wykorzystane, prawdopodobieństwo poprawy wyników transformacji wzrasta 1,9 razy.

Punkt zwrotny to chwila decydująca o tym, czy wyniki procesu ulegną poprawie, a zespół będzie się rozwijać, czy też cały proces zakończy się niepowodzeniem.

Dobrze wykorzystane punkty zwrotne[1] nie tylko rozwiązują problemy, które są ich źródłem (74% w porównaniu z 33% źle zagospodarowanych punktów zwrotnych), lecz także mogą potencjalnie podwoić (2,1 razy) szybkość całego procesu transformacji (80% w porównaniu z 39%) i niemal dwukrotnie poprawić jego wyniki w odniesieniu do zakładanych wskaźników efektywności (1,9 razy, 31% w porównaniu z 17%). Co więcej, 1,9 razy częściej wpływają na gotowość pracowników do następnego programu transformacji (79% w porównaniu z 41%), co oznacza, że firma jest gotowa do przyjęcia zmian jako stałego procesu.

I odwrotnie – niewłaściwie wykorzystane punkty zwrotne pogarszają sytuację. W takich przypadkach słabsze wyniki transformacji są 1,6 razy bardziej prawdopodobne (50% w porównaniu z 31% udanych punktów zwrotnych), a prawdopodobieństwo, że pracownicy będą się zmagać z negatywnymi emocjami, takimi jak smutek i niepokój, jest 3,4 razy wyższe (41% w porównaniu z 12%), co może źle wpływać na ich samopoczucie i sytuację całej firmy.

  • Otwórz opis wykresu#Zamknij opis wykresu

    Wykres pokazujący, w jaki sposób wykorzystuje się punkty zwrotne w transformacji i czy ich wykorzystanie wpływa pozytywnie czy negatywnie na wyniki, dostarczanie wartości i poprawę zdolności adaptacyjnych.

Punkty zwrotne mogą wystąpić w każdym momencie realizacji programu, jednak ¾ z nich (75%) pojawia się w fazie planowania i na wczesnym etapie wdrożenia, czyli wtedy, gdy plany kadry zarządzającej dotyczące transformacji muszą się przełożyć na konkretne działania w całej firmie. W tych momentach prawdziwy ciężar transformacji nie daje się jeszcze odczuć, więc liderzy często nie widzą przekonującego powodu, aby interweniować. W momencie gdy ciężar ten jest już odczuwalny, jest za późno. Liderzy muszą przyjąć podejście skoncentrowane na pracownikach, by w razie konieczności odpowiednio wcześnie interweniować.

  • Otwórz opis grafiki#Zamknij opis grafiki

    Seria grafik pokazujących, że: punkty zwrotne występują w prawie każdej transformacji, są w dużej mierze nieuniknione, liderzy często nie dostrzegają znaków ostrzegawczych i trudno im podjąć decyzję o interwencji.

Analiza pierwotnej przyczyny punktów zwrotnych

Co powoduje wystąpienie punktów zwrotnych? Wydaje się, że mają na to wpływ trzy

  1. Zakłócenia zewnętrzne, zwłaszcza w nieprzewidywalnym otoczeniu biznesowym – z danych wynika, że prawie połowa (48%) punktów zwrotnych dotyczy co najmniej jednego poważnego problemu pochodzącego z zewnątrz organizacji. Ma to wpływ na osoby zaangażowane w proces transformacji zarówno w sferze myślenia, jak i emocji. 
  2. Problemy związane z modelem operacyjnym firmy – jak wskazują studia przypadków, jest to często wynik błędnych założeń i/lub niedokładnego zrozumienia realiów w firmie. Wyniki badania pokazują, że większość (71%) punktów zwrotnych wiąże się z co najmniej jednym problemem wynikającym z modelu operacyjnego.
  3. Dynamika zespołu – większość punktów zwrotnych (75%) występuje na wczesnym etapie procesu transformacji, tj. podczas planowania albo na początkowym etapie realizacji. Dogłębne studia przypadków pokazują, że ten etap wymaga wielu zmian. Powodują one tarcia i to właśnie tutaj pojawiają się wyzwania.

Nie wszystkie problemy wymagają podjęcia interwencji. Jednak gdy w tym samym czasie wyzwania eskalują, sprawy przybierają niewłaściwy obrót. Jednocześnie kluczowe zespoły zaangażowane w proces transformacji mogą stracić wiarę w sukces projektu. Stąd tak ważne jest zrozumienie wpływu i roli ludzkich emocji w trakcie przechodzenia przez zmian

Gdy pojawiają się problemy, które mają negatywny wpływ na przebieg transformacji, słabnie wiara ludzi w jej cele i zaufanie do liderów. Dodatkowo obniża się poziom komfortu psychicznego, ponieważ ludzie nie czują, że ich zdanie się liczy. Wyraźnie pokazują to wyniki badania – 33% pracowników nie czuło, że ich obawy traktuje się poważnie, 32% respondentów podkreślało, iż zgłaszane przez nich problemy nie są brane pod uwagę, a kadra zarządzająca nigdy nie prosiła ich o opinię.

 

Okiem eksperta EY

Punkty zwrotne w większości przypadków nie są wynikiem pojedynczej kwestii, ale kombinacją zdarzeń występujących w tym samym czasie. Wówczas na pewno dojdzie do eskalacji i konieczna jest interwencja osób zarządzających organizacją. Jeśli nie zajmą się problemami od razu, w momencie ich pojawienia się, będą one narastać. Podważa to wiarę ludzi w wizję transformacji i w samych liderów. Jednocześnie zespoły transformacyjne zaczynają tracić wiarę w sukces projektu, zwłaszcza jeśli ich głosy nie są słyszane.

  • Przypisy

    1. Właściwie wykorzystane punkty zwrotne poprawiają wyniki transformacji. Z kolei niewłaściwie wykorzystane punkty zwrotne skutkują brakiem zmian albo pogorszeniem wyników.

Portret businessman'a
(Chapter breaker)
2

Rozdział 2

Jak wykorzystać punkt zwrotny?

Istnieją trzy kroki, jakie może podjąć firma, aby zwiększyć prawdopodobieństwo skutecznego wykorzystania punktu zwrotnego.

W raporcie Transformation leadership: Navigating turning points, opracowanym przez EY i University of Oxford’s Saïd Business School, zidentyfikowano trzy kroki, które 12-krotnie zwiększają prawdopodobieństwo, że punkt zwrotny znacznie poprawi wyniki transformacji – z 6% do 72%.

Krok 1: Wyczuwanie, uświadomienie sobie problemu (ang. sensing)

W ramach programu należy opracować system wczesnego ostrzegania, aby szybko identyfikować pojawiające się problemy i decydować, kiedy należy interweniować. Badanie EY i University of Oxford’s Saïd Business School pokazuje, że liderzy muszą zwracać uwagę na sygnały zmian behawioralnych i emocjonalnych wśród pracowników. Konieczne jest przestawienie się z monitorowania wyłącznie wskaźników biznesowych na postawienie ludzi w centrum uwagi. Jak wynika z badania, pierwszymi sygnałami informującymi, że pojawił się poważny problem, są zmiany w emocjach i zachowaniu pracowników, a nie brak osiągnięcia wyznaczonych KPI albo przekroczenie budżetu. Zauważenie tego wymaga wiedzy o tym, jakich sygnałów szukać, stworzenia środowiska, w którym ludzie mogą się swobodnie wypowiadać, oraz wprowadzenia mechanizmów sprzyjających uważnemu słuchaniu – najlepiej jeszcze przed rozpoczęciem realizacji programu.

Jednak aż 72% ankietowanych liderów przyznaje, że bardzo łatwo przeoczyć sygnały ostrzegawcze. Nie zaskakuje to, gdyż większość programów transformacji koncentruje się na pomyślnej realizacji inwestycji. Co więcej, aż 61% liderów twierdzi, że nie jest łatwo zdecydować, kiedy należy interweniować, a kiedy lepiej nie wprowadzać w planie działań modyfikacji. Jeden z menedżerów wyższego szczebla w instytucji finansowej tak podsumował ten obszar: „Jednym z największych problemów kulturowych jest to, że jeśli jesteś [liderem transformacji], zainwestowałeś w to tak wiele w wymiarze osobistym, to gdy słyszysz: «To nie działa», przyjmujesz raczej postawę defensywną. Myślę, że powinno się więcej czasu poświęcić na rozpoznanie zachowań defensywnych, bo taka postawa prowadzi do lekceważenia czyjejś opinii lub po prostu utrudnia współpracę w zespole”. 

  • Otwórz opis wykresu#Zamknij opis wykresu

    Wykres słupkowy pokazujący, że większość wczesnych sygnałów, które wskazują na pojawienie się istotnego problemu w transformacji, wiąże się z ludzkimi emocjami lub zachowaniami.

Krok 2: Nadawanie sensu (ang. sense-making)

Nadawanie sensu najlepiej przeprowadzić na spotkaniu kluczowych liderów i pracowników, którzy analizują problemy oraz wspólnie opracowują plan działania. Chodzi o identyfikację i usuwanie przez zespół pierwotnej przyczyny problemów, a nie skupianie się na objawach. Taki sposób działania umożliwia wymianę informacji na temat wyzwań i sprawia, że członkowie zespołu przyjmują odpowiedzialność za wynik.

Może się wydawać, że analiza KPI wskazujących odchylenia w realizacji planu gwarantuje przejrzystość procesu transformacji i umożliwia podjęcie właściwych decyzji co do dalszych kroków. Ich obiektywizm jest jednak pozorny i średnio się sprawdza przy nakreślaniu działań korygujących. Mimo że wskaźniki behawioralne (KBI) i emocjonalne mogą się wydawać bardziej subiektywne i trudne do zrozumienia, warto się nad nimi pochylić. Ich analiza, np. zmiany energii w zespole, pozwala bowiem dotrzeć do przyczyny problemu.

Liderzy powinni starać się określić, nad czym muszą pracować, aby transformacja przebiegała zgodnie z planem. Odpowiednie wykorzystanie punktu zwrotnego wymaga czegoś więcej niż tylko wychwycenia sygnału w ogólnym obrazie zakłóceń w realizacji zmian – liderzy muszą zinterpretować znaczenie tego sygnału.

Jedna z firm, z którą przeprowadzony został wywiad, chcąc przetestować i wypracować lepsze sposoby pracy, przygotowała serię niewielkich projektów. Jak przyznał lider transformacji, „(…) projekty [na małą skalę] były poligonem doświadczalnym umożliwiającym poprawę elementów, które tego wymagały, mimo że może nie były to rozwiązania idealne. Zaangażowani w ten proces pracownicy mieli wiele pomysłów na poprawę procesów. Ze wszystkich miniprojektów zebrano najlepsze praktyki, które wdrożono, uzyskując dzięki temu poprawę wyników z poziomu 60% do 80%. Następnie praktyki te zostały wdrożone w kolejnych procesach, co pozwoliło znów podnieść wyniki – tym razem z 80% do 95%. Był to więc projekt ciągłego doskonalenia”.

 

Okiem eksperta EY

Transformacja nigdy nie jest liniowa, a wraz ze zwiększającą się liczbą wewnętrznych i zewnętrznych zakłóceń, aby odnieść sukces, od liderów wymaga się nowego sposobu myślenia. W jego centrum powinni się znaleźć ludzie, gdyż to oni zwiększają prawdopodobieństwo wdrożenia zmiany, co w rezultacie generuje korzyści dla firmy. Kiedy pracownicy czują, że są traktowani jako siła napędowa procesu zmiany i mają poczucie własnego wkładu, ich zaangażowanie w realizację zakładanych celów transformacji wzrasta. Ponadto stawianie ludzi w centrum zmiany pozwala organizacji lepiej zrozumieć i reagować na oczekiwania pracowników. A to jest niezbędne do jej dalszego rozwoju i wzrostu konkurencyjności, w innym przypadku ryzykujemy „zacementowanie” organizacji i porażkę rynkową. 

Krok 3: Działanie (ang. acting)

Kolejnym etapem po zidentyfikowaniu i właściwym zinterpretowaniu przez liderów problemów jest podjęcie działania. Co ważne, w centrum tych działań powinni stać ludzie, bo tylko takie podejście zwiększa szansę na sukces transformacji.

Działanie polega na przywróceniu takich warunków realizacji programu, które zaangażują pracowników we współpracę. Chodzi o wzmocnienie sześciu kluczowych czynników określających warunki udanych transformacji, zidentyfikowanych we wcześniejszym badaniu EY i University of Oxford’s Saïd Business School, przeprowadzonym w 2022 r. Działanie jest często procesem realizowanym równolegle z nadawaniem sensu, ponieważ liderzy nieustannie podejmują decyzje co do najlepszego sposobu działania. Jak wyjaśnił jeden z menedżerów wyższego szczebla, „(…) zasygnowaliśmy kierownictwu wyższego szczebla (osobom podlegającym CEO) potrzebę zmian. Zorganizowaliśmy spotkanie liderów w celu wyjaśnienia problemów. Kiedy przedstawia się wyzwania, prezentuje się również rozwiązanie. Myślę, że nam się to udało. Na etapie drugiej [fazy transformacji] zmieniliśmy wiele rzeczy – szczerze mówiąc, więcej, niż się spodziewaliśmy”.

Chociaż wydaje się, że koncepcja kroków ma charakter linearny, te trzy etapy zachodzą dynamicznie i muszą być ze sobą skorelowane. Maksymalizacja sukcesu wymaga stałej interakcji pomiędzy działaniami podjętymi w ramach tego trzyetapowego podejścia.

Sześć kluczowych wniosków

Punkty zwrotne są naturalną częścią na ścieżce rozwoju. Jeśli liderzy odpowiednio wykorzystają punkty zwrotne, mogą nie tylko przywrócić właściwy bieg transformacji, ale wręcz przyspieszyć jej realizację i zwiększyć zakładane wskaźniki efektywności.

Przedstawiamy sześć wniosków wynikających z badania:

  1. Przewiduj potencjalne wyzwania – liderzy muszą przygotować dobry plan transformacji, a jednocześnie uznać, że punkty zwrotne stanowią naturalną część tego procesu, co będzie wymagało wprowadzenia niezbędnych zmian. To z kolei obliguje do opracowania systemu wczesnego ostrzegania z wykorzystaniem KBI, które umożliwiają zrozumienie – w czasie zbliżonym do rzeczywistego – wpływu i roli emocji osób zaangażowanych w proces transformacji.
  2. Wsłuchuj się w organizację – liderzy w dużych firmach, aby zrozumieć sytuację, muszą dysponować danymi z wielu źródeł. Jednak same dane to nie wszystko. Jak pokazują wyniki omawianego badania, liderzy muszą być obecni fizycznie i emocjonalnie. Oznacza to bycie blisko zespołu bezpośrednio zaangażowanego w transformację, jak również osób, których transformacja dotyka. Wymaga to od liderów proaktywnego komunikowania się z pracownikami, tj. nie tylko słuchania tego, co mówią, lecz także obserwowania sygnałów niewerbalnych.
  3. Odważnie mierz się z problemami – wielu liderów podświadomie tłumi swobodny przepływ informacji o pojawiających się wyzwaniach. Liderzy, którzy są obecni – emocjonalnie i fizycznie – słuchają, tak aby usłyszeć, co mówią ludzie, i są wyczuleni na płynące od nich sygnały pozawerbalne. Mają świadomość, że ich praca stanowi rodzaj służby na rzecz menedżerów średniego szczebla i pracowników, którzy wdrażają zmiany, realizując wizję transformacji.
  4. Nieustannie buduj środowisko umożliwiające ludziom rozwój – w kilku badanych organizacjach zaobserwowano „ruch społeczny”, czyli zjawisko, w którym pozycja władzy i kontroli nad przyszłą transformacją przesuwa się z poziomu kilku osób na szczycie hierarchii do szerokiego grona uczestników procesu transformacji. Jest to głęboka zmiana w interpretacji roli liderów i pracowników, która pokazuje, w jaki sposób liderzy mogą wyzwolić w pracownikach ogromne pokłady energii i motywacji.
  5. Postaw na współpracę i wspólnie rozwiązuj problemy – zbierz zespół i wszystkie osoby zaangażowane w transformację w jednym miejscu, daj im narzędzia do rozwiązania problemów, które doprowadziły do wystąpienia punktu zwrotnego. Następnie, wykorzystując informacje zwrotne, razem testujcie rozwiązania i się uczcie. Oznacza to projektowanie i eksperymentowanie, które stanowią podstawę do przewidywania, w jaki sposób zaplanowana transformacja będzie realizowana w praktyce.
  6. Postaw ludzi w centrum uwagi – sercem udanej transformacji są ludzie, którzy współpracują ze sobą, żeby urzeczywistnić nowy plan działania. Ludzie – ich zdolność do doświadczania rzeczy i przejawiania wobec nich emocji – są tym, co odróżnia człowieka od technologii takich jak generatywna sztuczna inteligencja (GenAI). Reakcje emocjonalne stanowią klucz do odblokowania głębszej wiedzy i wykorzystania potencjału w zakresie uzyskania znaczącego przyspieszenia w realizacji programu transformacji. Liderzy muszą się do tego dostosować.

Do powstania tego artykułu przyczynili się: Michael Wheelock, Zastępca Dyrektora, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Zastępca Dyrektora, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; Paul Meijer, Partner, Ernst & Young LLP; Ron Rubinstein, Dyrektor ds. Marketingu i Komunikacji Marki EY, Ernst & Young LLP; Ryan Gavin, Associate Nadzorujący, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; oraz Bhavnik Mittal, Senior, EY Knowledge, Ernst & Young LLP.

Podsumowanie

Punkty zwrotne – momenty z potencjałem na poprawę wyników albo fiasko transformacji – są nieodłączną częścią takich programów. Firmy, które potrafią szybko wychwycić pojawiający się problem, zebrać zespół w celu omówienia go i stworzyć odpowiednie warunki do działania, mogą 12-krotnie zwiększyć prawdopodobieństwo, że punkt zwrotny poprawi wyniki transformacji i tym samym doprowadzi do znacznego przekroczenia założonych wskaźników efektywności.

Informacje

Autorzy
Kim Billeter

EY Americas People Advisory Services Leader

Inclusiveness leader with over 20 years of consulting experience. Mother.

Craig Glindemann

EY Global Consulting Markets Leader

Client advocate. Technologist. Explorer. Human-centered transformation leader. Passionate supporter of neurodiverse hiring and development.

Adam Lee Canwell

EY Oceania Workforce Advisory Leader

Excited to serve as a leader in the PAS business with over 25 years working to transform the businesses of our largest global clients. Problem solver and purposeful leader.

Współautorzy
Kontakt lokalny

EY Polska, Partner, Lider Zespołu People Consulting

Artur wspiera Klientów w procesach transformacji wewnątrzorganizacyjnej, zwłaszcza w aspekcie kapitału ludzkiego.

  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)