¿Cómo puede la movilidad reimaginada ayudar a las organizaciones a ver la recompensa y no el riesgo?

Autores
Dr. Joost Smits

EY Global People Advisory Services Mobility Leader

Líder experimentado en asesoramiento de personas que se esfuerza por alinear los objetivos corporativos para mejorar los ecosistemas de movilidad. Le encanta el ciclismo, los deportes y su familia.

Rachel D’Argenio

EY Global and EY Americas Mobility Market Leader

Helping clients deliver strategic insights, incremental value, and life-changing experiences. Loves being creative and enjoys baking with her son, going on long walks, and traveling.

Maureen Flood

EY Global Mobility Reimagined Leader

Passionate about partnering with clients to enable long-term value from the optimization of global talent strategy and global mobility. Disability mom and advocate.

13 minutos de lectura 15 mar. 2023

La EY 2023 Mobility Reimagined Survey muestra que la realidad de la movilidad laboral no siempre alcanza el potencial, con riesgos en la carrera por el talento.

Tres preguntas para hacer

  • ¿Por qué la experiencia de los empleados es tan importante como la ejecución de la movilidad para lograr el máximo valor de la movilidad?
  • ¿Cómo puede la movilidad de la fuerza laboral cultivar el crecimiento transfronterizo para las personas y las organizaciones?
  • ¿Cómo pueden las organizaciones darse cuenta del valor estratégico y táctico completo de los programas de movilidad?

Con los vientos en contra económicos que chocan en un mercado laboral impredecible, las organizaciones se enfrentan a una paradoja del talento: equilibrar un imperativo para invertir en asegurar su pipeline de talento global y sus capacidades, al tiempo que permanecen lo suficientemente ágiles como para adaptarse a través de la incertidumbre. Las nuevas formas de trabajar — a través de fronteras y jurisdicciones — han traído mayores expectativas de flexibilidad laboral, estrategia de talento e inversión tecnológica, en medio de desafíos económicos, geopolíticos y sociales cada vez más complejos.

Para generar valor sustentable en este clima, los líderes necesitan soluciones que mitiguen el riesgo y maximicen la recompensa; mejorando la experiencia de los empleados independientemente de la ubicación de la asignación, orquestando un desempeño interfuncional sin fisuras para hacer crecer el negocio transfronterizo.

La EY 2023 Mobility Reimagined Survey revela que los programas de movilidad de la fuerza laboral tienen una poderosa importancia estratégica y operativa en la carrera global por el talento. La encuesta proporciona información de más de 1.000 profesionales y empleados de la movilidad global recientemente publicados en asignaciones internacionales, en seis sectores clave. Los encuestados expresan reconocimiento a la influencia de los programas de movilidad para promover el crecimiento personal y profesional de los empleados, así como el crecimiento del valor para las organizaciones. Pero los hallazgos también revelan que los empleadores enfrentan un desajuste entre la demanda de talento y lo que las organizaciones ofrecen actualmente en sus programas de movilidad. Esta tensión se ve a través de una lente de capacidad — la cantidad de personas a las que se les permite adquirir la experiencia — y en los límites de los modelos de movilidad tradicionales, que a menudo no se construyen para los arreglos de trabajo flexibles e híbridos que demandan los empleados.

La realidad actual de la movilidad laboral no siempre está a la altura de su potencial, y puede ser reinventada.

La encuesta muestra:

  • El 93 % de los empleados está de acuerdo en que una asignación internacional puede cambiar la vida de ellos y sus familias.
  • El 92 % de los encuestados cree que alinear la estrategia de movilidad con los objetivos organizacionales ayuda a atraer y retener a los mejores talentos, pero la mayoría de los encuestados no está muy de acuerdo en que sus organizaciones estén equipadas para manejar los riesgos.
  • El 90 % de los empleadores cree que alinear su estrategia de movilidad con los objetivos organizacionales impulsa el crecimiento del negocio.
  • El 78 % de los empleadores ve un retorno positivo de la inversión de su programa de movilidad, pero las perspectivas difieren entre los sectores.

En un momento en que la competencia global por el talento es feroz y el agotamiento es alto, hay una oportunidad para que las organizaciones transformen sus programas de movilidad en palancas estratégicas que generen valor para los empleados y el negocio. La segmentación de políticas, las operaciones de digitalización y las políticas híbridas flexibles pueden ayudar a crear un nuevo equilibrio entre talento y necesidades empresariales en el mundo actual.

Prosperar en un panorama global incierto

La posibilidad que se avecina de un crecimiento económico lento y sostenido ha obligado a las organizaciones a priorizar la agilidad ante desafíos estructurales y cíclicos. Se espera que el crecimiento del PIB global sea de apenas 2,2 % en 2023, según la OCDE, con la incertidumbre geopolítica y la alta inflación agravando los desafíos de un mercado laboral continuamente impredecible. El estudio EY 2022 Work Reimagined mostró que en muchos sectores los empleados obtuvieron más influencia con los empleadores durante la pandemia de COVID-19, cuando las organizaciones necesitaban aferrarse al talento y las capacidades centrales. 

La perspectiva laboral está nublada por el persistente desequilibrio geográfico y demográfico en la oferta global de mano de obra. Si bien ciertas geografías o sectores pueden ver una desaceleración, el auge de los desafíos geopolíticos también comenzará a aumentar la demanda de movilidad para resolver problemas específicos de cada país.  

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra una desaceleración de las vacantes de empleo en mercados clave a finales de 2022, pero sin una fuerte caída en la demanda de talento, o despidos masivos.

A pesar — o quizás a causa de — esta posible desaceleración de la demanda de trabajadores, las organizaciones deberían considerar la retención de empleados como un ahorro de costos y mantener a los empleados clave como un imperativo organizacional. Desplegar ese talento con fluidez será crucial para cubrir las necesidades locales. Para retener el talento, las organizaciones necesitan encontrar formas significativas de mejorar la experiencia de los empleados para maximizar el talento organizacional y aumentar las capacidades de una manera rentable.

Los profesionales de la movilidad ven su función como una influencia estratégica en este panorama del talento, con 88 % de los encuestados considerando la movilidad como una forma de abordar la escasez global de talento, y un 76 % más cree que la movilidad influye en la estrategia general de la organización. Ante la continua incertidumbre, 74 % de los empleadores está de acuerdo en que la función de movilidad es fundamental para la continuidad del negocio.

La Encuesta EY 2022 Work Reimagined reveló que las prioridades de los empleados han cambiado en los últimos años para enfatizar el trabajo flexible, ofertas de recompensas totales más amplias y una mejor alineación con sus propios valores y objetivos profesionales. Las organizaciones han requerido adaptación. Los líderes han necesitado construir puntos de contacto de alto valor con equipos dispersos, buscando formas significativas de inspirar y motivar a los empleados. A medida que las organizaciones han surgido de los últimos períodos de aislamiento social y obligatorio y la reducción de los viajes internacionales, los datos muestran que las experiencias internacionales tienen una influencia desmedida.

La gran mayoría de los empleados, el 93 %, considera que las asignaciones internacionales son experiencias potencialmente cambiadoras de vida y son un aspecto fundamental para el crecimiento de su carrera. Además, las experiencias que cambian la vida son citadas como el beneficio número uno de las experiencias internacionales, por 56 % de los empleados.

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico de barras que muestra los cinco principales beneficios que los empleados encontraron de experiencias internacionales, coronado por ser una experiencia que cambia la vida, beneficia el desarrollo profesional y gana una mentalidad global.

Comprender el trabajo transfronterizo como un cambio de vida brinda tanto una oportunidad como un desafío para las organizaciones que buscan preservar su pipeline de talentos. Por un lado, esto demuestra la influencia de las publicaciones internacionales, y una oportunidad para cultivar el crecimiento personal y profesional de un empleado.

Pero reimaginar la función de movilidad con las preocupaciones físicas y emocionales de las personas en el centro equivale a una transformación organizacional de procesos, tecnología y estructura. El éxito de tal empresa está muy relacionado con ser conscientes de los riesgos empresariales y los viajes emocionales de los empleados, como lo ha demostrado la investigación de EY y la Universidad de Oxford. Las organizaciones necesitan estar preparadas para responder y beneficiarse del crecimiento de sus empleados. Esto significa ver la movilidad como una parte vital de la estrategia general de talento, y no como una función transaccional encerrada en un silo.

Influencia de la movilidad laboral en todas las funciones

Los datos muestran cierta tensión en torno a la identidad estratégica y operativa de los programas de movilidad, quizás por su posición e influencia. El mayor número (42 %) de encuestados indica que la movilidad está completamente centralizada, a menudo reportando a RR. HH. Pero los profesionales de la movilidad deben colaborar con un amplio conjunto de stakeholders para realizar tareas básicas, desde la habilitación de la tecnología hasta el cumplimiento de la inmigración.

  • Descripción de la imagen

    Gráficos de barras que muestran las características operativas comunes de las funciones de movilidad centralizadas, reportando a Talent/RR. HH. y colaborando en muchas áreas.

El reconocimiento de todo el potencial estratégico de la movilidad laboral está altamente conectado con el nivel de antigüedad de los profesionales de la movilidad. Los profesionales de movilidad sustancialmente más altos ven su función como influir en la estrategia y las operaciones comerciales, y creen que la falta de visibilidad de otras funciones dificulta aprovechar el potencial de la movilidad para lograr objetivos más amplios de la empresa. Esta desconexión en el valor estratégico u operativo de la movilidad es una oportunidad para que las organizaciones articulen mejor las prioridades en torno al talento y la atracción, el desarrollo de carreras y habilidades, en lo que se relaciona con el trabajo transfronterizo. Por ejemplo, la movilidad puede transformarse en una función que cubra una amplia constelación de acuerdos de trabajo transfronterizos alineados con la estrategia general de la fuerza laboral y las necesidades comerciales. Estos incluyen asignaciones a corto y largo plazo, arreglos de trabajo híbridos y virtuales, viajes de negocios y reubicación.

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico de barras que muestra a los profesionales de movilidad de nivel directivo superior más propensos a ver la influencia estratégica de la función, en comparación con los empleados junior.

Así como existe una división en la percepción sobre la movilidad en función de la antigüedad de los empleados, los encuestados mostraron claras divisiones basadas en el sector, tal vez por el tipo de consideraciones de talento que cada industria abordó a través de los programas de movilidad. Las organizaciones que utilizan programas de movilidad principalmente para empleados cruciales para las operaciones, probablemente verán la función como más ponderada hacia un enfoque operativo.

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra qué sectores tienen movilidad con enfoque más estratégico u operativo. Salud y Ciencias de la vida es el único sector con un enfoque ligeramente más estratégico en la movilidad. Los servicios financieros, los productos de consumo, la tecnología, los medios y las telecomunicaciones, la manufactura/movilidad avanzada y la energía y los servicios públicos, tienen un enfoque más operativo.

Los datos también revelan características de los empleadores que ven el retorno de la inversión de su función de movilidad, y aquellos que tienen menos probabilidades de registrar un retorno de la inversión. Los empleadores que estaban más integrados estratégicamente con la estrategia general de talento tenían más probabilidades de indicar rendimientos positivos de los programas de movilidad.

Empleadores de Talento Integrado

Estos empleadores consideran la movilidad como un enfoque para abordar la escasez global de talento, y coinciden en que están ganando la carrera por el talento como resultado. Han desarrollado una política de movilidad híbrida, definida como trabajo remoto temporal y permanente, trabajo híbrido transfronterizo, asignaciones virtuales y “nómadas digitales”. La mayoría de estos empleadores citan al menos algún retorno de la inversión para programas de movilidad y planean inversiones sustanciales en tecnología en los próximos cinco años. Estas organizaciones están a punto de reconocer plenamente el valor de la segmentación, habilitada por la tecnología, como una forma de entregar experiencias transfronterizas que se alineen con las demandas de los diferentes tipos de empleados. También es más probable que tengan reporte de movilidad a RR. HH., con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en los próximos tres años.

Empleadores de Movilidad en Silos

Este conjunto más pequeño de empleadores indicó que no se tenía en cuenta o se considerara mínima la movilidad como parte de la estrategia global de talento, y no tienen políticas de “movilidad híbrida” implementadas. Menos de la mitad de este grupo ve retorno de la inversión para su programa de movilidad, y planea invertir en mejoras tecnológicas en los próximos cinco años. Casi ninguno de estos empleadores se presenta ante Recursos Humanos y tiene responsabilidades más estrechas.

Las funciones integradas de talento y movilidad producen un impacto positivo en el plan de fuerza laboral de la organización

 

Programas Integrados de Talento y Movilidad

Programas de Talento y Movilidad Desconectados
ROI en el programa de movilidad El 91 % obtiene algún rendimiento o un rendimiento adecuado de su programa de movilidad Solo 44 % obtiene algún retorno o adecuado en su programa de movilidad
Informes de la función de movilidad Para 44 % organizaciones, la Función de Movilidad reporta a RR. HH. 11 % de las Funciones de Movilidad reportan a RR. HH.
Alcance de la movilidad en los próximos 3 años 42 % espera un mayor alcance de responsabilidades Solo 9 % espera un mayor alcance de responsabilidades
Alcance de la digitalización 43 % (en promedio) han digitalizado sus procesos de movilidad En promedio, solo el 25 % ha digitalizado sus procesos de movilidad
Inversiones en tecnología de movilidad en los próximos 5 años 83 % planea hacer inversiones en tecnología de moderadas a sustanciales Solo 46 % planea hacer inversiones en tecnología de moderadas a sustanciales
Número de encuestados que cumplen los dos criterios anteriores 208 65

La digitalización de los procesos de movilidad y ejecución, y la disposición a invertir en una mayor digitalización, son puntos de desviación entre los dos grupos de empleadores, destacando la necesidad de aprovechar la habilitación tecnológica para apoyar la diversificación estratégica y la creación de valor necesarias para sobresalir.

Digitalizar eficazmente la gestión de la fuerza laboral móvil

Los dramáticos cambios hacia nuevas formas de trabajar en los últimos años solo han atraído una mayor atención a los riesgos y oportunidades de trabajo flexible e híbrido de larga data. Los empleados y empleadores necesitan tecnología que no cree fricción en su flujo de trabajo o bienestar. Las herramientas deben facilitar las tareas móviles de gestión de la fuerza laboral, incluida la capacidad de completar rápidamente tareas repetitivas comunes, al tiempo que simplifican los procesos fiscales, legales, de reubicación e inmigración asociados con el trabajo transfronterizo. Además, las tecnologías emergentes transforman la experiencia para el empleado transfronterizo, manteniéndolos informados pero no abrumados, conocedores de riesgos y sin gravámenes. Esta libertad de las cargas tradicionales de la experiencia de movilidad les permite aumentar la productividad y el compromiso más temprano en su viaje.

La mayoría de los profesionales de la movilidad (92 %) piensan que los procesos de digitalización son beneficiosos, pero solo el 35 % dice que su organización lo ha hecho para los procesos clave de movilidad. Esta desconexión presenta un área de enfoque, con una gran mayoría de los encuestados esperando una inversión estable o incrementada en los próximos cinco años.

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    Un gráfico de barras que muestra las expectativas de los profesionales de la movilidad para una mayor inversión en tecnología y digitalización. La mayoría espera una inversión estable o incrementada en los próximos cinco años.

Parte de esa inversión puede venir en términos de consolidación o actualización de sistemas para lograr tareas clave. Tanto los empleados como los profesionales de la movilidad citan la necesidad de administrar múltiples sistemas para asignaciones móviles con 79 % de los empleados diciendo que son o han utilizado dos o más soluciones de movilidad para una reubicación internacional. Un 87 % más de los profesionales de la movilidad dicen que utilizan dos o más sistemas o plataformas de movilidad en su organización, y las organizaciones más grandes suelen usar más sistemas.

Empleados que utilizan múltiples sistemas

79 %

de los empleados dicen que son o han utilizado dos o más soluciones de movilidad para una reubicación internacional.

Profesionales de la movilidad que utilizan múltiples sistemas

87 %

de los profesionales de la movilidad dicen que utilizan dos o más sistemas o plataformas de movilidad en su organización, y las organizaciones más grandes suelen usar más sistemas.

Las organizaciones que operan regularmente a través de las fronteras a menudo necesitan múltiples proveedores para proporcionar servicios en jurisdicciones particulares. La función de Liquidación de nómina es un buen ejemplo de esto: investigaciones previas de EY mostraron que las empresas que operan en 30 o más países necesitaban un promedio de nueve proveedores de liquidación de nómina. Esto es solo el comienzo de la complejidad, ya que HRIS (Human Resources Information Systems), las tecnologías de experiencia y la tecnología de proveedores de movilidad son fundamentales para la ejecución funcional. La integración de todos estos sistemas es crucial, y las organizaciones líderes han ido más allá de los simples vínculos hacia la introducción de un “panel único” a través del cual se puede acceder a todos los datos de los empleados. La tecnología actúa como un punto de contacto para los empleados para tareas críticas y mundanas, y cualquier cantidad de fricción entre el usuario y una interacción digital exitosa influye en la experiencia general del empleado.

Esto pone de relieve la necesidad constante de armonía entre la experiencia del usuario y una integración perfecta de la tecnología de movilidad en todas las funciones, especialmente a través de las fronteras. Esta experiencia fluida debe existir a través de herramientas de trabajo colaborativas, sistemas de recursos humanos, liquidación de nómina y cualquier sistema de reubicación, inmigración o impuestos.

Con esto, las organizaciones que gestionan tantos sistemas críticos para permitir el trabajo transfronterizo deben tener plena visibilidad sobre las obligaciones de cumplimiento legal, fiscal o regulatorio, así como los datos necesarios para permitir la planeación estratégica. Entonces se vuelve esencial que las organizaciones y los empleados sean conscientes del riesgo.

Mitigar del riesgo

El aumento de la complejidad interna y externa en torno al trabajo internacional también ha aumentado la necesidad de que las organizaciones construyan la capacidad de prosperar mientras se adaptan. Los empleados esperan flexibilidad en la ubicación y condición del trabajo, así como tecnología para mejorar su experiencia. Al mismo tiempo, la inestabilidad geopolítica y un entorno regulatorio dinámico requieren que las organizaciones prioricen la visibilidad y la agilidad en relación con el riesgo. Casi todos los CEO encuestados (97 %) en el EY CEO Outlook Pulse dijeron que han alterado las estrategias de inversión planificadas debido a desafíos geopolíticos, con casi un tercio (32 %) deteniendo una inversión estratégica planificada.

Si bien los CEO están incorporando los riesgos geopolíticos en su cálculo estratégico, los profesionales de la movilidad tienen menos confianza en la preparación general de sus organizaciones para gestionar ciertos riesgos. Un 29 % promedio de los encuestados estuvo de acuerdo firmemente en que su organización está equipada para reaccionar ante las cambiantes circunstancias geopolíticas, lo que significa que la mayoría no se siente tan preparada como debería estar para abordar esta nueva realidad global. Solo el 49 % de los profesionales de la movilidad dijeron que sus organizaciones rastrean constantemente el movimiento de los empleados en todas las jurisdicciones nacionales o internacionales.

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico de barras que muestra por sector cuántos encuestados coinciden firmemente en que su organización está equipada para reaccionar ante las cambiantes circunstancias geopolíticas.

Las organizaciones necesitan saber dónde están sus empleados para comenzar a abordar los posibles problemas de seguridad física o ciberseguridad que puedan desarrollarse, pero también conocer el alcance de la exposición al riesgo fiscal, migratorio o regulatorio. La mayoría (76 %) de los profesionales de la movilidad dijeron que su organización tenía algún tipo de política o enfoque para la movilidad híbrida, definida como trabajo remoto temporal y permanente, trabajo híbrido transfronterizo, asignaciones virtuales y “nómadas digitales”. Pero solo el 47 % de los encuestados dijo que esas políticas híbridas eran consistentes a nivel mundial, y aún menos (41 %) dijeron que su política híbrida aborda temas clave.

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico de barras que muestra cuántos encuestados creen que la política de movilidad híbrida de su organización aborda áreas como la ciberseguridad, privacidad de datos, salud y seguridad.

Los datos también muestran una aparente desconexión entre los profesionales de la movilidad y los empleados en reconocimiento al riesgo, tanto para la organización como para los individuos. Si bien ambos grupos generalmente reconocen los riesgos geopolíticos en un nivel comparable, los datos muestran un reconocimiento de riesgo divergente cuando se trata de exposición al riesgo fiscal, e incluso desarrollo de carrera.

  • Descripción de la imagen

    Un gráfico que muestra que los profesionales de la movilidad tienen más probabilidades que los empleados de ver un riesgo moderado a significativo relacionado con la movilidad en áreas de geopolítica, impuestos, proximidad al liderazgo y falta de desarrollo profesional.

La brecha de percepción sobre el efecto de la movilidad en el desarrollo profesional es un área potencial de enfoque para los líderes que desean retener el talento en este competitivo mercado laboral. Una brecha similar se vio en la EY 2022 Work Reimagined Survey, donde el 72 % de los empleadores creía que las nuevas formas de trabajar harían que algunos miembros de la fuerza laboral perdieran una ventaja competitiva. Solo el 56 % de los empleados creía lo mismo. Los empleadores tienen la oportunidad de articular claramente las oportunidades de desarrollo profesional y progresión con empleados móviles, involucrándolos para co-crear el futuro flexible de la organización, construido sobre una base de valores compartidos y habilidades críticas.

Cinco áreas de enfoque para reimaginar la movilidad de la fuerza laboral

A medida que la incertidumbre económica y del mercado laboral continúa impulsando a las organizaciones a reconfigurarse, los líderes deben considerar sus programas de movilidad como una palanca multifuncional para mejorar y rematar, involucrar y retener a sus empleados, al tiempo que crean valor a largo plazo. A continuación se indican cinco áreas en las que debemos centrarnos para reimaginar plenamente la movilidad:

  • Alcance

    La movilidad tiene una oportunidad única de aprovechar las demandas de los empleados, la incertidumbre global y los imperativos comerciales para ampliar el alcance de su competencia para abarcar todas las formas de movimiento transfronterizo de empleados y ser un jugador crítico en el logro de los objetivos comerciales y de talento de la organización. Para lograr este “asiento en la mesa”, el líder en movilidad debe estar equipado con creatividad, agilidad y conocimiento, para comprender el panorama de riesgos globales y tener formas creativas de abordar la gran variedad de demandas de empleados y negocios. La diversificación y la segmentación serán aún más importantes, con la tecnología como el habilitador para permitir que la movilidad se entregue de una manera que esté en sintonía con las necesidades de toda la organización.

  • Talento

    Las asignaciones transfronterizas pueden cambiar la vida de los empleados y sus familias, y proporcionar oportunidades vitales para desarrollar habilidades y experiencia. Pero los líderes necesitan articular claramente su visión para cultivar el crecimiento del empleado después de que termine la asignación móvil, al tiempo que capacita a los empleados para que apliquen sus conocimientos. Los programas de movilidad deben integrarse en la estrategia general de talento, estableciendo hitos de desarrollo y carrera antes, durante y después del despliegue móvil. Esto significa que los líderes deben construir puntos de contacto de alto valor para que los empleados móviles los mantengan conectados con todo el equipo. Parte de esto también podría incluir un mapeo claro de la carrera para mostrar cómo los empleados prosperarán después de la asignación móvil. Si las organizaciones van a atraer y retener talento, mientras sus negocios experimentan todos los beneficios de las asignaciones móviles, los líderes deben mantener las preocupaciones de los empleados en el centro de la comunicación, las acciones y la planeación.

  • Multidisciplinar

    La movilidad tiene un valor operativo y estratégico dependiendo de cómo las organizaciones coordinen, se comuniquen y colaboren a través de funciones y fronteras. Esto significa construir un modelo operativo que cree una experiencia excepcional para los empleados sin importar cómo o dónde realicen su trabajo. La desconexión en la percepción sobre el valor estratégico de la Movilidad entre los profesionales junior y senior muestra una oportunidad para pintar un panorama más amplio sobre las prioridades en torno a la atracción y retención de talento, aprendizaje y desarrollo y oportunidad de negocio. Las organizaciones deben considerar la segmentación de las políticas de movilidad para crear la mejor experiencia para los empleados transfronterizos en cualquier nivel de la organización. Los empleados junior podrían tener un modelo más de autoservicio, y los empleados más senior podrían tener un proceso más “alto contacto” en línea con la complejidad de su asignación. Esto requiere una redefinición de la movilidad tradicional que integre la flexibilidad exigida por los empleados, y la necesidad de una mejor coordinación entre las funciones.

  • Tecnología

    Al agilizar los procesos de movilidad e invertir en la tecnología adecuada, los empleados tienen más energía para los momentos que importan, y las organizaciones tienen más visibilidad sobre el costo, el riesgo y el retorno de la inversión. Reducir la fricción y consolidar a los proveedores puede reducir el tiempo y los recursos que se dedican a hacer malabares con los datos de múltiples sistemas y administrar el cumplimiento de impuestos e inmigración. En última instancia, innovar e invertir en una mejor infraestructura digital en torno a la movilidad ayudará a armonizar la experiencia del usuario (UX) y la experiencia del empleado (EX).

  • Riesgo

    El riesgo fiscal, migratorio y regulatorio existe independientemente de que los empleados sean conscientes de ellos o no. Al aumentar la conciencia y reducir las cargas en torno a la presentación de informes, las organizaciones pueden darse cuenta plenamente de los beneficios de la movilidad. No estar consciente e informado sobre el riesgo puede contribuir a una menor tasa de éxito para transformarse en una organización más preparada para el futuro y con alcance global. Pero es importante entender la definición más amplia de riesgo en lo que se refiere a una función de movilidad más integrada. Las organizaciones necesitan construir visibilidad y agilidad para responder a los riesgos de ciberseguridad y privacidad de datos; riesgos de salud y seguridad en torno a crisis geopolíticas, ambientales o de salud; y alrededor de riesgos de talento, en cómo la organización mantiene las preocupaciones de su gente en el centro del trabajo transfronterizo.

En medio de vientos en contra económicos y una aún acalorada carrera por el talento, la transformación de los programas de movilidad puede alimentar un futuro más sostenible para las organizaciones. Esto significa reimaginar la movilidad como un influencer de estrategia a través de funciones; parte de una estrategia de talento arraigada en atraer, retener y hacer crecer las habilidades necesarias para la forma futura de una organización. Los primeros motores en romper la movilidad de un silo operativo tendrán mayores posibilidades de éxito en la creación de experiencias que cambien la vida de sus empleados, sobresaliendo en la carrera transfronteriza por el talento y haciendo crecer su negocio.

Resumen

La EY 2023 Mobility Reimagined Survey revela que las asignaciones transfronterizas cambian la vida de los empleados y generadores de valor para las organizaciones. Las prácticas organizacionales actuales no siempre están a la altura del potencial de la movilidad, creando el riesgo de que las organizaciones puedan quedarse atrás en la carrera por el talento.

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Dr. Joost Smits

EY Global People Advisory Services Mobility Leader

Líder experimentado en asesoramiento de personas que se esfuerza por alinear los objetivos corporativos para mejorar los ecosistemas de movilidad. Le encanta el ciclismo, los deportes y su familia.

Rachel D’Argenio

EY Global and EY Americas Mobility Market Leader

Helping clients deliver strategic insights, incremental value, and life-changing experiences. Loves being creative and enjoys baking with her son, going on long walks, and traveling.

Maureen Flood

EY Global Mobility Reimagined Leader

Passionate about partnering with clients to enable long-term value from the optimization of global talent strategy and global mobility. Disability mom and advocate.