The Board Imperative: Desbloquea aún más el valor estratégico de los CHRO

El trabajo de la junta directiva es responsabilizar a la gerencia para asegurarse de que la organización tenga el talento crítico que necesita para cumplir con su estrategia. Pero durante los últimos años, un grupo cada vez más reducido de talento calificado, junto con las crecientes expectativas de los empleados, han hecho que esto sea un desafío.

La pandemia y sus secuelas económicas han agravado el problema, al convertir esas preferencias en un cambio radical de lo que los empleados valoran en el trabajo y en la vida. Y el panorama sigue evolucionando.

Un panorama en constante cambio exacerba los desafíos del talento

Toma el trabajo flexible: hace apenas tres años, era un diferenciador, o una forma de obtener una ventaja competitiva. Ahora, nueve de cada 10 encuestados en la EY 2022 Work Reimagined Survey dijeron que considerarían dejar su trabajo si el trabajo flexible no era una opción. Y como ha demostrado la crisis energética, la flexibilidad significa cosas diferentes para diferentes personas.

Los mayores costos de calefacción y refrigeración pueden significar que los jóvenes quieran trabajar más desde la oficina. Pero es probable que los empleados que viajan en automóvil quieran lo contrario, para ahorrar en gasolina. Algunos países, como los Países Bajos, han cambiado su legislación para convertir en ley el derecho al trabajo a distancia.

Las generaciones más jóvenes también tienden a cambiar de trabajo con más frecuencia, creando un imperativo para que las organizaciones determinen qué las mantendrá motivadas y felices, como exploramos en un estudio reciente de EY de nuestros egresados y pasantes. Y con la flexibilidad cada vez más sinónimo de movilidad para estos grupos, los gobiernos de todo el mundo también necesitan crear políticas que puedan competir con el atractivo de ir al extranjero.

En tanto, en algunas economías avanzadas, un gran número de personas mayores de 50 años han dejado la fuerza laboral desde que comenzó la pandemia de COVID-19. Las organizaciones deben reflexionar sobre las implicaciones de este cambio, sin perder de vista las fuerzas del mercado y, cuando corresponda, estudiar la forma de atraer a este grupo.

Esta disrupción constante está obligando a las organizaciones a responder en el momento, por ejemplo, monitoreando el impacto de la crisis del costo de vida en los empleados y encontrando formas de apoyar. Pero este enfoque en el corto plazo puede estar impidiendo que los CHRO y sus juntas directivas piensen estratégicamente. Eso significa determinar qué talento necesitará la organización para lograr sus metas futuras, qué tiene ahora y cómo cerrar la brecha.

Los CHRO están más empoderados, pero existen brechas de percepción con los empleados

Como hemos destacado, las juntas directivas y sus CHRO están teniendo que navegar por un panorama que cambia rápidamente, a veces contradictorio, a la hora de considerar cómo cumplir con sus obligaciones en torno a la agenda del talento. Y están mejor situados para hacerlo que antes de la pandemia. “La pandemia de COVID-19 obligó a la junta directiva a elevar los problemas de recursos humanos en temas operativos”, dice Marcela Donadio, Independent Board Director de Marathon Oil. “Ahora, más CHRO están sentados en las reuniones de la junta directiva y entendiendo las prioridades y estrategias del negocio”.

Según Marilyn Chaplin, CHRO en NTT, los mandatos de los CHRO también han cambiado. Ahora, van desde la gestión de instalaciones para crear “hubs” geográficos para el trabajo remoto, hasta preguntar: “¿Cuál es el propósito de nuestra empresa y cómo puede impulsar a nuestra gente?”

Sin embargo, cuando se trata de involucrar a los empleados, la EY 2022 Work Reimagined Survey encontró que los empleadores no siempre están en la misma página que su gente. Por ejemplo, los empleados incluyeron un aumento en el salario total, junto con el avance profesional, en las principales razones por las que podrían cambiar de trabajo. Sin embargo, los empleadores citaron el aprendizaje y las habilidades y el bienestar como uno de los principales factores para asegurarse de que sus empleados prosperen.

Además, hemos observado una "desconexión de lealtad", en la que los empleadores creen que las generaciones más jóvenes son menos leales. Pero los empleados más jóvenes dicen que simplemente son leales a, y valoran, cosas diferentes. Por ejemplo, los empleados más jóvenes valoran la salud mental y el propósito y la ética de la organización, más que las jerarquías de gestión o el trabajo en sí.

Las organizaciones necesitan abordar rápidamente estas brechas de percepción mientras se dan cuenta del potencial de cada empleado. “Poner a los humanos en el centro tiene que ser una prioridad estratégica para la junta directiva y el CHRO, para comprender mejor lo que quieren los empleados de todos los grupos demográficos”, dice Lay Keng Tan, EY Asia-Pacific People Advisory Services leader. “Al hacerlo, la organización puede ser proactiva y flexible para satisfacer esas necesidades siempre cambiantes”.

Las juntas directivas pueden apoyar a los CHRO (y viceversa) a través de tres acciones clave: cada una viene con sus propias consideraciones prácticas.

1. Mejorar, promover y habilitar el rol del CHRO

La cultura organizacional, incluyendo la inclusión social, el propósito y el bienestar, se ha convertido en un aspecto clave de lo que involucra a los empleados actuales y atrae a los futuros. Entonces, un primer paso para la junta directiva y el equipo ejecutivo es decidir quién supervisará esta área crítica.

Una vez que se acuerde dónde están las responsabilidades, la junta directiva debe:

• Discutir y desafiar a al CHRO, o equivalente, en áreas que ahora caen dentro de su alcance, como los riesgos del talento reputacional, el activismo corporativo y la reconstrucción del contrato social.
• Apoyar el papel externamente, particularmente a los inversionistas, explicando el beneficio considerable al resultado final de ser reconocido como una marca de primer empleador.

La junta directiva también debería estar preguntando: ¿El equipo de recursos humanos tiene las habilidades y la experiencia adecuadas? ¿Cuenta con el apoyo del CEO y otros miembros de C-Suite? ¿Y el CHRO es responsable de los resultados, al igual que los otros miembros de la C-Suite?

Finalmente, tanto la junta directiva como el CHRO deben continuar priorizando sus responsabilidades tradicionales de supervisar la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión de C-suite. Cuando se hace bien, el primero se asegura de que los incentivos se alineen con los comportamientos culturales que la organización quiere encarnar. Y la dinámica cambiante del talento hace que este último se presente más prominente que nunca en las discusiones de la sala de juntas.

2. Repasa el marco de riesgos de la junta directiva para apoyar mejor la agenda del talento

El talento ahora encabeza regularmente la agenda de riesgos de organizaciones de todo el mundo. Pero como los perfiles de riesgo están determinados por sector, tamaño y otros factores, cada organización abordará los suyos de manera diferente.

Como tal, las juntas directivas deben trabajar con sus respectivos CEO y CHRO para evaluar lo que es correcto para ellos. Estas discusiones no necesitan esperar hasta las reuniones de la junta directiva, sino que pueden ocurrir a través de chequeos regulares con varios miembros de la junta directiva, incluido el Presidente.

Discutir y determinar qué papel debe desempeñar la junta directiva en su papel de supervisión en los temas de talento asegurará que se resista a cualquier impulso de microgestionar. También ayudará a informar qué estructuras de gobernanza son apropiadas para apoyar al CHRO.

Para Jill B. Smart, Board Director en EPAM, HireRight, World Fuel Services Corp y AlixPartners y Presidenta de la Academia Nacional de Recursos Humanos (NAHR), esto incluye determinar qué comités manejan qué. ¿Dónde debería sentarse la Diversidad, la Equidad y la Inclusión (DEI), por ejemplo, y cuál es la mejor manera de que la junta directiva haga que el CEO y el equipo directivo se responsabilicen de los resultados de DEI? 

La junta también debe considerar cómo la estructura de gobernanza podría incorporar la voz de los empleados. Como dice Smart: “Los empleadores necesitan enfocarse en todo el individuo y escuchar lo que quieren – incluso si no pueden darles todo lo que piden”.

Al mirar la estructura, puede ser aconsejable examinar la composición de la junta directiva actual, como parte de un esfuerzo más amplio para examinar y mejorar la DEI en toda la organización. Históricamente, los directores de las juntas directivas han tendido a tener décadas de experiencia en áreas más tradicionales, como las finanzas y el derecho. Pero los riesgos y desafíos emergentes que hemos identificado exigen que la junta directiva complemente estos conjuntos de habilidades. Por ejemplo, podrían invitar a alguien con una forma diferente de pensar a la sala de juntas, como un psicólogo conductual o antropólogo. Visita el sitio de EY Australia para descubrir más ideas a través de EY Board of the Future.

Estas discusiones necesitan entonces alimentar el plan estratégico general de talento para atraer, desarrollar y retener a las personas necesarias para lograr la estrategia de la organización. La junta directiva puede apoyar al CHRO para que entregue este plan asegurándose de que cada individuo se sienta escuchado, valorado y apoyado.

Los directores de las juntas directivas no necesitan conocer todos los detalles de las perspectivas de los empleados, pero deben estar al tanto de los posibles riesgos, oportunidades e impactos. De este modo, pueden asegurarse de que la estrategia general, la cultura y la propuesta de valor organizativa para los empleados reflejan las necesidades de los distintos grupos de empleados. Y que, cuando corresponda, permitan la personalización.

La cultura es un factor particularmente importante para que las juntas directivas consideren. Las investigaciones muestran que las empresas que comprenden y encarnan completamente sus culturas superan a sus pares por un factor de tres, mientras que las que tienen problemas culturales profundos tropiezan o incluso colapsan.

A medida que las juntas directivas se vuelven cada vez más responsables de supervisar esta área crucial, deben asegurarse de que las culturas de sus respectivas organizaciones estén al paso de sus estrategias en torno al talento y la retención. A cambio, Smart afirma que el CHRO debería repasar en detalle la propuesta de valor de los empleados de la organización con la junta directiva y ayudarlos a cubrir cualquier brecha en su comprensión.

El uso efectivo de los datos debe ser central en todas estas discusiones. Presentar a la junta directiva con hallazgos y recomendaciones claros, concisos y bien investigados los involucrará mejor y obtendrán su buy-in. “El papel del CHRO hoy en día está dirigido por el diseño y los datos”, explica Chaplin. “Al liderar con los números, conseguirás que la junta directiva y el equipo directivo piensen en los datos de talento de la misma manera que los datos financieros”.

Comprender la dinámica detrás de las decisiones de los empleados

Para satisfacer las necesidades de los empleados actuales y atraer a otros nuevos, las juntas directivas también deberán seguir educándose sobre las tendencias actuales y futuras que dan forma a su pensamiento. Por ejemplo, podrían invitar a expertos en la materia a que aporten comentarios sobre la inflación y la crisis del costo de vida, o que ayuden a planificar el metaverso y lo que significa para los empleados.

La planificación regular de escenarios también podría permitir que las juntas directivas y los CHRO se preparen para la próxima ola de disrupción, como una recesión global. Esta preparación podría incluir aprender de organizaciones que manejaron bien temas similares durante la pandemia de COVID-19.

Por último, es más importante que nunca que las organizaciones se comporten de una manera abierta, auténtica y transparente. Los CHRO, junto con otros ejecutivos, necesitan trabajar con sus juntas directivas para determinar qué posición, si la hay, deben asumir en temas sociales. Luego deben asegurarse de que esta posición se alinee con los valores de la organización y la comunique con claridad.

Los CHRO y sus juntas directivas también deben ser transparentes sobre lo que la organización ofrece a sus empleados. “Sabemos que no somos el lugar para todos”, dice Wilbur. “Damos a las personas la información para ayudarlas a tomar la mejor decisión por sí mismas y por sus circunstancias. Es una parte importante de cómo desarrollamos a nuestros líderes e involucramos a nuestra gente”.

Según Cherwoo, esta autenticidad y transparencia tiene que comenzar por la parte superior y con el CEO. La junta directiva debe asegurarse de que el CEO esté liderando con el ejemplo y estableciendo la pauta y trabajando estrechamente con el CHRO para responsabilizar a los líderes por hacer lo mismo.