Cómo las organizaciones flexibles pueden crear estabilidad en la Gran Renuncia

Después de más de dos años de los dolores y pivotes asociados a la pandemia del COVID-19, está claro que tanto los empresarios como los empleados se enfrentan a la oportunidad de reimaginar las formas en que trabajamos. A estas alturas sabemos que muchos trabajadores se encuentran en un estado de cambio: La Gran Renuncia se ha convertido en la abreviatura de una recalibración del mercado laboral que está tomando un cariz diferente en los distintos países.

Las cifras de finales de 2021 muestran que Australia vio la tasa de cambio de trabajo un 10% más alta que la media anterior a COVID-19. El Ministerio de Recursos Humanos de Singapur dijo que sus tasas de renuncia se mantuvieron bajas durante la pandemia, pero se espera una mayor rotación de la mano de obra, especialmente en los sectores de crecimiento de la economía. Estados Unidos, por su parte, vio cómo un asombroso 47,4 millón de trabajadores, sólo en Estados Unidos, dejaban voluntariamente sus puestos de trabajo en 2021.

Como el mercado laboral está muy caliente, con un récord de vacantes en todo el mundo, a las personas con talento no les faltan opciones de trabajo y carrera.

Pero existe el riesgo de que centrarse sólo en las dimisiones esté haciendo que el fenómeno parezca más sencillo de lo que debería. En esta fase de la gran remodelación del talento, las organizaciones se beneficiarán de centrarse en por qué los empleados son más móviles y cuáles son las mejores formas de responder.

Lo que más quieren los empleados

Los datos que sustentan la razón de tal cambio en las dimisiones muestran que los trabajadores están reevaluando y volviendo a priorizar lo que más valoran de un empleador, y están dispuestos a actuar deliberadamente para satisfacer esos deseos. Más que las dimisiones, se podría ver como el resultado de que muchos trabajadores aspiran a recalibrar el trabajo y la vida.

Para muchos, este proceso comienza con la flexibilidad.

Nueve de cada 10 encuestados en la encuesta de empleados EY 2021 Work Reimagined se plantearon dejar su trabajo si no se lo daban. De media, eso incluía trabajar a distancia entre dos y tres días a la semana.

El último índice EY Future Consumer Index, por su parte, confirmó que la flexibilidad (26%) es una de las tres principales consideraciones para los trabajadores que se plantean un nuevo puesto, seguida de la retribución (25%), y el propósito y la cultura (19%).

Seguir adelante no equivale necesariamente a unirse a una organización diferente: el Índice reveló que el 24% de la Generación Z, por ejemplo, quiere crear su propio negocio.

Se trata de una nueva oleada de empleados autodidactas, que entienden claramente las nuevas formas de trabajo basadas en la tecnología que la pandemia ayudó a normalizar.

"Aunque es fácil obsesionarse con la amenaza de perder el talento, es más constructivo que las organizaciones se centren en cambio en aprovechar la ambición y la energía que impulsan las decisiones de las personas. A continuación, utilizar esta comprensión como catalizador para transformar el negocio y la experiencia que ofrece", afirma Maya Smallwood, Líder de Experiencia del Empleado de EY Global People Advisory Services.

"Para muchas personas, este momento no sólo consiste en hacer un balance de cómo quieren vivir la vida y cómo encaja el trabajo en ese panorama", dice. "También se trata de saber si la organización en la que están puede moverse con ellos".

"Cuando las organizaciones piden a sus empleados que nombren a un líder en el que confíen, es posible que den el nombre de una persona que no está en una geografía o equipo bien reconocido, pero que es muy influyente en una red informal", dice Smallwood. "Recomendamos encarecidamente los tipos de análisis que permiten a las organizaciones ver la calidad de las relaciones, la confianza y lo bien que colaboran los individuos en todas las funciones. Se trata de plantear las preguntas intangibles, pero de obtener los datos concretos que respalden las respuestas."

5. Comprometerse y comunicar

Muchas organizaciones no informan a sus empleados de los cambios que han realizado, porque se reservan el derecho a volver a la situación anterior a la pandemia.

"Esto no es, y no volverá a ser, sólo una conversación de RRHH", dice Smallwood. "Veo que los líderes de todas las organizaciones están deseosos de mantener estas conversaciones. Se están reuniendo, alineando, planificando y creando nuevas funciones y roles. Hace falta que la empresa trabaje junta, y lleva tiempo, pero el apetito por el cambio realmente está ahí."

"La investigación de EY en 2021 indicó que, aunque el 83% de los empleadores había planificado acciones en el camino hacia una nueva normalidad post-pandémica, el 40% no había indicado realmente a su gente qué cambios podían esperar en torno a la flexibilidad", añade Thompson. "Muchos no quieren que se convierta en una característica permanente de su entorno laboral; quieren que estas políticas sean a corto plazo".

Sin embargo, no hay mucho que ganar con estas evasivas. Las organizaciones podrían optar por comprometerse con cambios audaces y estar orgullosas de compartir la noticia.

Esto requerirá una reforma estructural, la implicación de los altos cargos y una mayor colaboración entre los líderes y las funciones. Y eso significa que los principales responsables de la toma de decisiones abandonen sus silos.

Si las organizaciones alinean sus recursos para responder a las actitudes y aspiraciones de una fuerza de trabajo más selectiva y empoderada, entonces esas organizaciones pueden posicionarse mejor para el momento actual y para el futuro mundo laboral aún por reimaginar completamente.