Kære CFO, vil du levere tal eller transformation?

Økonomifunktionen står ved en skillevej. Hvis CFO skal levere transformation kræver det nye kompetencer og en langsigtet strategisk indsats.

Blandt økonomidirektører hører jeg om et accelererende tempo i medarbejderudskiftninger. Forventning om 20 og 30 pct. årligt er ikke usædvanligt. Det svarer til en komplet udskiftning af økonomifolkene på tre-fire år, og nogle steder er gennemsnits-ancienniteten nu nede på halvandet år.

Adskillige undersøgelser viser, at økonomifunktionen har et meget højt fokus på data og it. Eksempelvis er data analytics, process management og IT infrastructure de tre topscorere, når vi i vores sidste nordiske undersøgelse spørger, hvilke kompetencer Finance selv vurderer er vigtigst i fremtiden. Det mener 50 til 80 pct. af de adspurgte. (EY Nordic Closing Survey 2021).    

Denne erkendelse af behovet for teknologisk oprustning er vigtig, men den digitale forandring af økonomistyringen er kun den ene af tre store udfordringer til økonomifunktionen.

Undervurder ikke ESG-dagsordenen

Den virkeligt store transformation er ESG-dagsordenen, som udgør en nøgle til fremtiden for økonomifunktionen. På få år kommer vi til at ændre virksomhedernes styringsmodel, så vi styrker beslutningsgrundlaget i forhold til klimapåvirkning og social ansvarlighed. Bæredygtighed er ikke (kun) en compliance- og rapporteringsopgave, for den vil ultimativt kræve, at vi kender ESG-konsekvensen af en lang række detaljerede beslutninger i produktion og distribution. Vi skal styre lige så godt mod bæredygtighed, som vi gør mod profitabilitet. Opgaven skal løses, og hvis ikke CFO tager stafetten, så vil andre gøre det. Denne transition må ikke undervurderes.

Fastholdelse og rekruttering af kompetence og talent er den tredje af økonomifunktionens store udfordringer. Det er mit indtryk, at den er erkendt, men jeg tror ikke, at dybden af udfordringen står klart for økonomiafdelingerne.

Stilstand på uddannelsesområdet

I vores nordiske survey giver virksomhederne sig selv den moderate karakter 3,1 på en skala fra et til fem for udvikling og træning. Og jeg ser også en stor kløft mellem talentudfordringens omfang og den faktiske indsats i økonomiafdelingerne. Uddannelse, træning og udvikling af økonomimedarbejdere er sparsom og med fokus på de gamle dyder, og den har tilsyneladende ikke udviklet sig nævneværdigt over den sidste håndfuld år.  

Nogen mener, at CFO’er skal blive bedre på soft skills og empati i lederskab for at stå skarpere over for de store udfordringer. Se fx  survey fra EY

Hvis vi medtænker den store ESG-transformation, som vil ændre styringsmodellen i virksomhederne, så bliver talent-/HR-udfordringen så meget større. CFO og økonomifunktionen har behov for en langsigtet transformation af kultur, ledelse og organisation. Altså en langsigtet strategisk HR-indsats med masser af lederskab.

Hvis økonomifolkene skal sidde med helt fremme i strategibussen, så kræver det helt nye kompetencer og nye mennesketyper. Alternativet er at være et administrativt cost-center, som passer de klassiske områder (bogføring, økonomistyring, rapportering) i et automatiseret, datadrevet set-up, men som ikke spiller med ind på den overordnede transformation-dagsorden.

Vil du levere tal eller transformation?

Hvis CFO er tilfreds med at levere tal, så er det nuværende beskedne fokus på strategisk HR sikkert passende. Hvis CFO derimod vil levere transformation, så melder en række store HR-relaterede spørgsmål sig på banen: Hvad skal økonomifunktionen kunne om tre og fem år? Hvordan tiltrækker og fastholder vi de udadvendte, strategisk skarpe persontyper, der kan drive ESG-styringsmodellen igennem samt drive en transformation på tværs af virksomhedens funktioner? Hvordan siger vi ordentlig farvel til de klassiske medarbejdere, der bliver mindre brug for på den lange bane? Hvordan stopper vi det aktuelle høje niveau af afgang?  

Transitionen er altså tosidig: Virksomhedernes overordnede transition kan bedst understøttes, hvis økonomifunktionen selv gennemfører en langsigtet transition, hvor kernekompetencen suppleres af ny kapabilitet. 

Jeg er helt klar over, at CFO’en har rigeligt at se til, når pandemi og krig sætter nye og uforudsete dagsordener. Forsyningskæder bryder sammen, geografiske markeder lukker, omkostninger stiger, og stagflation truer i horisonten. Men aktuel brandslukning kan til enhver tid bruges til at nedprioritere langsigtet værdiskabelse. Strategisk transformation handler om at skabe en bedre fremtid, og et af målene må være at skabe større robusthed over for de nye kriser, vi skal håndtere i morgen og i overmorgen.  

I parentes kan jeg bemærke, at vi i de store konsulent- og revisionshuse er igennem en mindst lige så stor forandring. Vi er også under pres for at følge med og være attraktive for flere forskellige og nye medarbejder-kategorier med anderledes kompetencer.  Ligesom morgendagens økonomifunktion må vi supplere revisions- og økonomfaglighed med teknologifolk, forandringsagenter og bæredygtighedseksperter.

Denne kronik blev bragt i Børsen den 27. april 2022.