Hvordan skaber vi et godt samarbejde i de nye hybride arbejdsmodeller?

Efter COVID er hverdagen på danske arbejdspladser vendt på hovedet og det stiller nye krav. Så hvad skal lederne nu gøre?

Vi har stillet en række spørgsmål til Peter Haugaard, HR Direktør i EY. 

Hvad har været det sværeste at ændre efter corona?

Før corona havde vi naturligvis i lang tid talt om hvordan vi skulle skabe en mere agil og fleksibel arbejdsplads, men det var aldrig rigtig blevet formelt implementeret. Nu er det en del af vores kultur, fortæller Peter Haugaard HR Direktør i EY, der i Danmark har 1700 medarbejdere som leverer konsulentydelser til store kunder inden for skat, revision, strategi og management.

Selv om EY i dag arbejder meget mere hybridt i forhold til tidligere, er der stadig en del, der er udfordrende og som vi skal være opmærksom på i forhold til samarbejdet medarbejderne i mellem.

Det er jo fint at teknologien giver os mulighed for at arbejde på distance og uafhængigt af tid og rum, men vi skal ikke glemme alle de omkringliggende faktorer, som danner en samarbejdskultur på arbejdspladsen, og her tænker jeg særligt på meget af det, som finder sted i det uformelle rum – i mødet på gangen, mødet med kollegaerne i kantinen og eller ved kaffemaskinen – det er i den grad elementer, som er med til at optimere et samarbejde kollegaerne i mellem.

Hvilken model har EY valgt og hvordan er forholdet mellem hjemmearbejde og kontoret?

EY har i kølvandet på COVID-19 formelt implementeret en hybrid samarbejdsmodel, hvor det er muligt for den enkelte at arbejde hjemmefra. Omfanget må medarbejderen selv bestemme, men stadig under hensyntagen til den enkelte opgaves karakter.
Vi er en konsulentvirksomhed, hvor vi skal være tæt på kunderne og med det in mente kan vi ikke altid arbejde på distancen. Omvendt er vores konsulenter meget selvkørende, uanset hvor de arbejder, så i den kontekst har vi et forspring.

Men hvordan fungerer det for jer i praksis?

Det er klart at under COVID blev vi alle ”dus” med teams, zoom og andre online mødeplatforme. Det har vi naturligvis taget med os post corona. Men der er klart, at vi ikke skal negligere den værdi og dynamik, det ligger i at mødes fysisk. Og i den kontekst mener jeg, at der er rammer, som bør følges, hvis man vil have det optimale ud af samarbejdet. For møder gælder det fx at enten bruger vi alle kameraet under et online møde, alternativt bruger ingen det. I andre situationer er vi alle på online eller også er vi der alle fysisk. Det nytter ikke med for mange halvbagte løsninger. Det er naturligvis mødets karakter, der bestemmer formen - fysisk versus online.

Mødes man første gang eller om et helt nyt emne bør det som udgangspunkt være fysisk. Men er der tale om et tilbagevendende statusmøde med de samme deltagere kan et onlinemøde være rigeligt.

Men hvordan leder vi bedst vore medarbejdere i en post corona verden?

Når det gælder samarbejde i en hybrid model, så må vi tage udgangspunkt i, at vi er forskellige. Vores behov er forskellige, og medarbejderne skal også ledes forskelligt.

Mere end nogensinde er der behov for at lederen tager afsæt i den enkelte medarbejder og dennes situation. Vi er vidt forskellige og det ville da egentligt være mærkeligt hvis alle ydede deres bedste under fuldstændigt de samme vilkår. Der er medarbejdere, der stortrives med at sidde derhjemme og arbejde - og er mest produktive på den måde, mens andre skriger på det kollegiale samvær for at kunne yde deres bedste. Lederens fornemste opgave er jo at motivere og ikke mindst sikre, at hver medarbejder får de mest gunstige betingelser for at skabe et produktivt arbejdsmiljø.

Men er der ikke en fare for at man som leder mister følingen med sine medarbejdere?

Jo, det er en helt reel risiko, når meget af den nonverbale kommunikation går tabt. Det er svært at undgå i en hybrid model og det stiller endnu større krav til lederens evne til at styrke relationerne på arbejdspladsen, hvilket vi er helt bevidste om hos EY.
Hele relations-aspektet af ledelse får større betydning end vi før - ikke mindst for at sikre, at vi stadig kan samarbejde. Som leder bliver du nødt til at spørge ind. Når det fysiske samvær bliver mindre, så kan vi ikke længere forlade os på fornemmelser, men skal hele tiden huske på, at når kontakten med hinanden bliver reduceret, så bliver tilhørsforholdet måske også mindre – lysten til samarbejde svækkes og du kan risikere at miste medarbejdere.

Med andre ord; For at vedligeholde det gode samarbejde og relationer mellem dine medarbejdere, så er du som leder nødt til at kommunikere meget mere end du tror.

Kan du give nogle bud på hvordan lederen kan styrke samarbejdet med medarbejderen i en hybrid arbejdsmodel?

• Der skal være hyppige tjek ind. Det skal planlægges af lederen og typisk kan det foregå morgen og eftermiddag så I kommer ind i en naturlig rytme.
• Læg op til dialog og samarbejde. Skab rammer og situationer som er dialogfremmende. Eksempelvis, hvis I har en chance for at se hinanden fysisk, så gå en tur i stedet for at sidder overfor hinanden ved et bord.
• Du skal som leder generelt være meget, meget mere tydelig i din kommunikation end du plejer.
• Du skal som leder specifikt vise din anerkendelse meget tydeligt med dine ord. Når I ikke befinder jer i samme rum, så kan du ikke længere nøjes med et nik og et smil. Der skal meget mere til.
• Hvis der er er medarbejdere, du ser meget tit og andre ikke så tit og du tænker ”Det går nok”, så må du tænke om igen. Det går slet ikke. Vi danner relationer på arbejde og det er godt, hvis du som leder er klar på dine præferencer. Du kan sørge for at tale lige så meget med dem der sidder på hjemmekontor, som dem du kan se omkring dig.
• One size doesn’t fit all, hvilket er endegyldigt bevist efter corona. Nogen vil gerne ind på kontoret og nyder både det nære samvær og måske også at kunne ’tage arbejdsdagen af’, når man kommer hjem. Andre har det bestemt ikke sådan. De trives bedste på hjemmekontoret, hvor der typisk er mere ro til fordybning. Der er mange varianter.
• Vær også opmærksom på ikke at erstatte dialog og samtale med mailkorrespondancer. Samarbejde består i udveksling og konstant kalibrering og det bliver nemt lidt groft og uden nuancer hvis det hele foregår skriftligt.
• Bliv bedre til at tage kontakt til medarbejdere, der arbejder hjemme og pas på at det ikke ender med at være én bestemt gruppe, der sidder derhjemme. Hvis det eksempelvis er de erfarne, så mister I oplæring af unge; dem som har brug for at lære arbejdsgange og kulturen at kende.
• Og sidst men måske allervigtigst - Du er nødt til at kommunikere meget mere end du tror.

Interviewet er baseret på en artikel, der første gang er publiceret i Ledelse i Udvikling nr. 5 2021, som er udgivet af DANSK HR.