En EY hemos identificado siete tipos básicos de modelos de negocio de ecosistemas. Trataré estos siete modelos en otro artículo, pero todos los modelos contienen participantes, y cada modelo contiene al menos un orquestador.
Lo que no es un ecosistema
Los modelos de negocio de los ecosistemas no son "cadenas de suministros". En una cadena de suministros, los niveles de proveedores están alimentando un punto final de creación de valor, pero los propios proveedores no son parte de la promesa de la marca ni son materiales para el valor creado, aunque los principales proveedores ciertamente pueden ser críticos. En un modelo de negocio del ecosistema, la marca de cada participante está presente en el valor percibido para el cliente.
La orquestación del ecosistema no es fácil
Cuando observamos el mercado, vemos que empresas de todos los segmentos experimentan con modelos de negocio de ecosistemas y, en muchos casos, intentan orquestar sus propios ecosistemas para crear valor. A menudo, los ecosistemas que intentan orquestar son las x-techs y otros posibles disruptores en fase inicial. La teoría es sólida. Las empresas establecidas obtienen el uso de capacidades disruptivas que fueron financiadas por capital de terceros. Las x-techs/disruptoras obtienen fuentes de ingresos y algún permiso de marca para aumentar su probabilidad de supervivencia y relevancia. Pero, como suele ser el caso, la teoría es difícil de convertir en ejecución.
No es fácil orquestar un modelo de negocio de ecosistema. Muchos intentan tratar a los participantes como proveedores en lugar de como relaciones comerciales, una estrategia especialmente perjudicial si se tiene en cuenta que la cohorte de x-tech/disruptoras se creó para disrumpir los modelos de negocio en lugar de suministrarlos. Una relación con el ecosistema no es una relación con el proveedor, por lo que la función que gestiona la participación y la orquestación del ecosistema debe operar por separado en un tipo de modelo muy diferente. La función de gestión del ecosistema debe abordar las necesidades de gestión de las relaciones, la gobernanza, la coordinación de la salida al mercado de varias partes, el cumplimiento de las normas comerciales y el cumplimiento de la normativa, la medición del rendimiento y, potencialmente, muchas otras necesidades según el tipo de modelo.
Aunque en última instancia las empresas necesitarán ser altamente competentes en la orquestación de los modelos de negocio del ecosistema, existen algunos tipos de modelos, particularmente cuando trabajan con las x-techs y los disruptores, donde se les presta un mejor servicio a través de un intermediario para orquestar en su nombre. En EY nos dimos cuenta de ello hace varios años y nos propusimos probar el modelo en un sector que se encontraba en un punto de inflexión – los seguros.
Considere el caso de Nationwide Insurance. Esta compañía líder en el mercado, con sede en Estados Unidos, utilizó EY Nexus for Insurance, una plataforma nativa en la nube, como base para lanzar Spire, un nuevo negocio que ofrece pólizas de automóviles dirigidas a clientes millennials. En todo el país se comprometió con EY después de determinar que un esfuerzo tradicional de construcción de integración de sistemas tomaría un tiempo significativo y un gasto de capital. Usando EY Nexus, ayudamos a Nationwide a auto-disrumpirse y llevar a Spire al mercado en solo siete meses – un ritmo sin precedentes para lanzar productos de seguros, y mucho menos marcas completamente nuevas.
El EY Ecosystem, cuidadosamente seleccionado, de proveedores de tecnología y software innovadores, es el corazón de EY Nexus. Nuestros tecnólogos y especialistas del sector escanearon más de 650 InsurTechs y seleccionaron las mejor alineadas para formar parte de nuestro ecosistema. Monitoreamos continuamente el mercado para conectarnos con los nuevos jugadores. EY Nexus incorpora herramientas y tecnologías para cada parte de la cadena de valor de los seguros, desde la suscripción y el diseño de productos, hasta el marketing y la distribución, la administración de pólizas y la facturación, pasando por las reclamaciones y el servicio al cliente.
Uno de los 10 principales bancos del mundo utilizó EY Nexus for Banking para lanzar una aplicación de pagos móviles y un mercado digital impulsados por la plataforma. Antes de comprometer a EY, la confiabilidad, la agilidad y la escalabilidad eran barreras formidables, y llevó demasiado tiempo agregar nuevas características y actualizar las ofertas existentes. Con EY Nexus como columna vertebral, el banco pudo añadir nuevas funcionalidades para cumplir con las expectativas de los clientes y las consideraciones de la competencia. Incluso cuando la base de usuarios aumentó de 700.000 a más de dos millones, la plataforma se adaptó continuamente.
De la integración de sistemas (SI) a la integración de ecosistemas (EI)
Plataformas como EY Nexus demuestran las ventajas de la integración de ecosistemas, que puede considerarse la siguiente evolución de la integración de sistemas. Es un cambio necesario, dada la dispersión y la complejidad de las cadenas de valor actuales y la presión para transformarse. Los enfoques tradicionales de SI no permiten el cambio rápido, audaz y holístico que buscan muchas empresas.
Con EY Nexus como plataforma para la integración del ecosistema, las empresas pueden obtener la tecnología que necesitan, sin tener que emprender proyectos de desarrollo de software que requieren mucho tiempo y capital. Además, pueden hacer cambios en los sistemas de back-end sin disrumpir las interfaces de front-end ni las experiencias del cliente. Todo esto es posible porque EY Nexus está diseñado para simplificar gran parte de la complejidad técnica, como el establecimiento de interfaces de programación de aplicaciones y la gestión de protocolos de seguridad.
Trabajar con integradores de ecosistemas es un orden de magnitud más simple y rápido para las empresas que tratar de desarrollar ecosistemas por su cuenta. El costo y la complejidad de establecer una función de gestión de ecosistemas que mencioné anteriormente, además de escanear cientos de posibles proveedores de capacidades, construir un catálogo de servicios de extremo a extremo basado en un modelo de cadena de valor maduro, gestionar el riesgo de marca y reputación, gestionar el riesgo de operación y gestionar los regímenes de seguridad y cumplimiento en evolución es un obstáculo significativo que muchas empresas tendrán dificultades para superar.
La integración del ecosistema ofrece un camino más corto para optimizar toda la cadena de valor, en lugar de hacer mejoras incrementales o fragmentadas. Las estructuras de costos más predecibles y flexibles, basadas en modelos de consumo de pago por uso, son otro beneficio.
En EY, hemos visto de primera mano cómo las relaciones con el ecosistema proporcionan un valor innovador a una amplia gama de empresas, incluida nuestra propia firma. En discusiones con profesionales del C-level y líderes de negocio de todo el mundo, hemos visto un consenso claro y amplio de que los ecosistemas deben ser un componente central de la estrategia de negocio. Más allá de estas experiencias de los clientes, nuestro estudio de mercado nos dice que cada vez más empresas se inclinan por los ecosistemas y que generan un valor tangible de sus relaciones con ellos.
Las empresas de todos los sectores, independientemente de su tamaño o posición actual en el mercado, reconocen que los ecosistemas son esenciales para el éxito. La pregunta de hoy es cómo incorporar con éxito las relaciones del ecosistema en todas las estrategias de negocio. De cara al futuro, creemos que la fuerte integración será un sello distintivo de los ecosistemas más dominantes, y el futuro parece brillante para aquellos que estén dispuestos a dar los primeros pasos hacia un mundo laboral moldeado por la colaboración.
