Sin embargo, la experiencia al empleado no es sólo una cuestión de recursos humanos. La investigación de Forrester descubrió una clara correlación entre la EX y el valor empresarial a largo plazo. Con buenas experiencias, los equipos se vuelven más ágiles y productivos. Trabajan más duro para superar los obstáculos y mejorar el servicio al cliente. La calidad de su trabajo aumenta. Esto significa que las personas con más talento tienen más probabilidades de permanecer en la organización durante más tiempo y de recomendar a sus pares que se unan a ellos.
La mejora de los resultados de la experiencia se ha correlacionado con un aumento de los ingresos, una mejora de los resultados finales, una experiencia superior del cliente y una marca más fuerte y competitiva. Si bien sólo el 21% de las organizaciones incluye objetivos EX en todas las estrategias de las unidades de negocio, el 74% de las que lo hacen consideran que esta actividad es eficaz. Por lo tanto, la EX está muy presente en el radar de los líderes ejecutivos y de la sala de juntas, además, las empresas de todo el mundo están tratando de crear estrategias EX integrales.
La brecha de percepción
Sin embargo, hay un problema. Parece que hay una brecha fundamental en la percepción entre la experiencia de los empleados que las empresas creen que están ofreciendo y la experiencia vivida por los propios empleados. Según la encuesta de Forrester, el 39% de los profesionales de RR.HH. cree que su oferta de EX será "excelente" dentro de dos años; sin embargo, solo el 15% de los empleados espera lo mismo.
En algunas áreas, la desconexión es generalizada, incluso hasta lo que constituye una buena EX en primer lugar. Mientras que el 81% de los empleados cree que crear y mantener una cultura positiva es importante para una buena experiencia del empleado, sólo el 58% de los directores de RR.HH. piensa lo mismo. Y sólo el 54% de los directores de RR.HH. se sienten seguros de poder ofrecerla. Y esta desconexión se refleja en la mayoría de las iniciativas que los empleados consideran importantes.
Para una visión más específica, miremos la tecnología, cuya provisión es un factor crítico en la forma en que los empleados experimentan el trabajo. Aunque el 80% de los responsables de RR.HH. creen que están equipando a los empleados con lo que necesitan para tener éxito, casi la mitad de los empleados dicen que la tecnología que se les proporciona es difícil de usar; más de la mitad dicen que carece de funciones clave; y tres cuartas partes dicen que las aplicaciones y los datos que necesitan no siempre son accesibles en el escritorio y el móvil.
¿Qué hay detrás de la desconexión de EX?
Cuando empezamos a indagar en las causas de estas discrepancias, descubrimos problemas que, aunque generalizados, son fácilmente reparables. El problema radica en parte en la perspectiva: muchos líderes están simplemente desconectados de las realidades del trabajo y de las realidades de las personas que emplean para hacerlo.
Por lo tanto, la cuestión de la percepción se vuelve crítica. La organización necesita saber lo que su gente piensa y siente, pero los datos de EX que revelarían esto tienden a ser algo que RR.HH. no tiene. Según la investigación de Forrester, un tercio de las empresas no tienen un método para medir la EX general, y otras no están recogiendo y analizando esos datos de manera efectiva.
Un tercio de las empresas encuestadas no dispone de un método para medir a nivel general la experiencia de los empleados (EX).
Pueden, por ejemplo, limitarse a intentar medir el sentimiento de los empleados una vez al año, en una encuesta anual. Esto rara vez permite conocer la forma en que la gente trabaja realmente, el impacto del trabajo en la vida, y cómo se sienten realmente. Esta falta de conocimiento puede tener graves consecuencias: cuando RR.HH. no entiende las palancas que marcan la diferencia para los empleados, la insatisfacción se convierte en una característica del trabajo, no en un error.
Otra conclusión sorprendente de la investigación fue la falta de confianza de los profesionales de RR.HH. en cómo mejorar la EX. Esto puede deberse a la falta de conocimientos, tecnología y procesos que necesitan para hacerlo; o puede ser un problema de actualización, ya que los requisitos del trabajo aumentan y los riesgos de rendimiento son mayores.
Cómo acertar en la experiencia del empleado
Cualquier organización que quiera crear y ofrecer un programa de EX eficaz necesita primero la capacidad y latitud para recoger, comprender y aplicar esos datos de la experiencia del empleado. Escuchar a los empleados debe ser la máxima prioridad de una empresa, para entenderlos, sus sentimientos y su comportamiento.
Escuchar significa diseñar programas o mecanismos coherentes para recoger opiniones y reunir información, desde la captación de las interacciones de los empleados y el mapeo de sus trayectorias, hasta la introducción de programas de opinión de los empleados y encuestas continuas sobre su compromiso. Pasar de las encuestas anuales de compromiso a un "pulso" más regular proporciona una información más valiosa.
Igualmente crítico es que cualquier escucha se extienda más allá del individuo, para entender cómo las personas de la empresa se influyen mutuamente, examinando la calidad de las relaciones entre cada persona y sus equipos, sus clientes, directivos y compañeros. Esto lleva a los líderes más allá de los procesos formales y el flujo de trabajo que pueden esperar, y les da una comprensión de las redes y conexiones informales que realmente impulsan el comportamiento. Luego están los aspectos ambientales de la experiencia, incluyendo lo bien que el ecosistema tecnológico de la organización permite a su gente hacer su trabajo.
A través de esa escucha, las empresas pueden desarrollar una comprensión de la brecha de percepción, y comenzar a cerrarla mediante el diseño y la implementación de iniciativas de EX. Los datos de la experiencia del empleado deben permanecer claramente alineados con una clara comprensión de lo que la organización quiere hacer y el tipo de experiencia que pretende ofrecer.
Esto significa, en primer lugar, tener claros los comportamientos culturales que la organización desea fomentar, lo que puede requerir que los líderes se planteen preguntas más fundamentales sobre el propósito, la dirección estratégica y las aspiraciones del mercado. A continuación, hay que examinar las palancas individuales, relacionales y ambientales que la organización necesita para cumplir con ese programa.
Se trata de consideraciones organizativas fundamentales. Como tal, no se trata de una responsabilidad exclusiva de recursos humanos. Por el contrario, tiene que llevar a la empresa en general en el viaje de EX. Consiguiendo el apoyo de la alta dirección, RR.HH. podrá asegurar una mayor inversión, mejores herramientas y más personal para mejorar la EX. Y para conseguir el impulso necesario para impulsar un cambio duradero, es necesario coordinar los esfuerzos de todos los departamentos, desde el jurídico y el financiero hasta el de marketing e IT.
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Superar los obstáculos
Este trabajo requiere paciencia. Mover la aguja de EX en segmentos de la fuerza laboral puede ser rápido, pero conseguir mejores resultados empresariales a través de medidas de EX probadas lleva más tiempo. Y aunque el enfoque de "escuchar-alinear-diseñar" tiene pasos claros y sencillos, el proceso puede parecer desalentador cuando se piensa en aplicarlo a miles de empleados.
Aunque los datos y la información son la clave para una mejor comprensión, también pueden suponer un gran desafío. Por ejemplo, puede ser difícil adquirir esos datos en primer lugar, porque los sistemas son anticuados y no se conectan, o por las preocupaciones de los líderes, los empleados o los sindicatos al respecto.
Es la propia riqueza, la variación y la diversidad en la forma en que los individuos abordan su trabajo lo que lo hace sensible. Ahí reside también el valor de la EX. Y es lo que dificulta la estandarización y la obtención de un resultado. Por eso es crucial mantener un enfoque claro en la alineación y el diseño.
Las organizaciones suelen querer resultados fiables, basados en la aplicación de una solución única, pero un problema de experiencia no puede resolverse con un enfoque industrial. La organización tiene que personalizar, segmentar y adaptar su solución para abordar realmente sus diversas necesidades y matices de su gente, que tendrá emociones, pensamientos y sentimientos que varían enormemente.
El último desafío consiste en crear un programa de EX que garantice la mejora de los resultados, no sólo para los empleados, sino para la empresa en general. La experiencia es cambiante, por lo que las organizaciones deben estar preparadas y ser capaces de supervisarla de forma continua, idealmente en tiempo real, para asegurarse de que sigue dando resultados. Esto implica analizar los datos de experiencia recopilados junto con otros KPI empresariales más típicos, como las cifras de rotación y retención de personal. Al correlacionar los datos X (datos de la experiencia) con los datos O (datos de las operaciones), y garantizar que los procesos sigan dando resultados en ambos aspectos, las organizaciones pueden supervisar la EX y su impacto en tiempo real, y asegurarse de que sigue aportando beneficios concretos a la empresa en general.
Conclusión
La importancia de la EX no puede ser exagerada.
Importancia de la EX
78%Porcentaje de líderes de RR.HH. que piensan que la experiencia de los empleados será "muy importante" o "el factor más importante" que afectará a la capacidad de las empresas para cumplir los objetivos empresariales.
Más de tres cuartas partes de los líderes de RR.HH. creen ahora que la EX será uno de los factores más importantes que afectarán a la capacidad de su organización para cumplir los objetivos clave del negocio en los próximos dos años, de hecho el 37% cree que la EX será el factor más importante. Pero el impacto de cualquier esfuerzo para aprovechar esta oportunidad se reducirá drásticamente si esas organizaciones no logran cerrar la desconcertante brecha entre la experiencia que creen que están ofreciendo a sus empleados, y lo que la gente está recibiendo realmente.
Para cerrar esa brecha se necesitan innovaciones humanas y técnicas que acerquen a la organización a lo que realmente sucede con su gente. Los nuevos procesos y estructuras de recopilación de datos les permiten dar sentido a esa experiencia y alinear esta comprensión con las necesidades más amplias de la empresa.
Es un enfoque que mantiene a los seres humanos en el centro, proporcionando una oportunidad para construir una cultura más fuerte, para retener los talentos más brillantes, y para impulsar los beneficios genuinos a largo plazo. Y aunque el proceso puede presentar sus desafíos, las organizaciones que abren la puerta a la experiencia ahora son las que más probabilidades tienen de caminar directamente hacia el éxito en el futuro.
Resumen
Aunque actualmente existe una desconexión entre la forma en que una empresa y sus empleados ven la experiencia del empleado, hay pasos claros y definidos que se pueden dar para cerrar la brecha. Las empresas que escuchan atentamente a sus empleados y diseñan un programa de EX que esté en sintonía con todas las partes, pueden ayudar a construir una organización que ponga a su gente en el centro. Esto sólo ayudará a conseguir el éxito en el futuro.
