¿Cómo puede crear una estrategia de crecimiento en la que todos ganen?

En la última encuesta del Future Consumer Index de EY, el 68 % de los encuestados cree que las marcas tienen la responsabilidad de invertir en la producción sostenible de sus productos y servicios. Además, el 70 % afirma que las marcas deben ser transparentes en cuanto al impacto social y medioambiental de la producción de sus productos y servicios. A medida que los consumidores empiezan a dar prioridad al planeta frente a la asequibilidad en sus decisiones de compra, la innovación en productos y servicios sostenibles ha pasado de ser una ventaja de primer orden a un imperativo de base para el crecimiento.

Los chief marketing officers (CMO) querrán colaborar con un grupo mucho más amplio de expertos funcionales, desde su chief experience officer (CXO) y su chief innovations officer (CINO) hasta el chief commercial officer (CCO). Juntos, tendrán que transformar los productos y servicios existentes para ayudar a garantizar que satisfacen la demanda actual y futura de los consumidores. Cuanto más acostumbrados estén los ejecutivos de la C-suite a ir más allá de sus zonas de confort para disrumpirse continuamente sobre la base de los principios circulares, más podrán impulsar sus agendas de productos e innovación sostenibles que conduzcan a un crecimiento con propósito.

Cuatro formas en que las empresas pueden impulsar una innovación sostenible que sea respetuosa con el planeta y con los beneficios

La sostenibilidad en la innovación de productos y servicios ya no es una aspiración, y no puede atornillarse a los ciclos de innovación a posteriori. Es esencial que las organizaciones piensen e integren la sostenibilidad comercial, medioambiental y social en su propósito, design thinking, creación de prototipos y escala de cada producto y servicio.

He aquí cuatro formas de fusionar el planeta con los beneficios:

1. Permanecer en el problema más tiempo del que se siente cómodo. Las empresas están tan acostumbradas a resolver rápidamente los problemas que no están resolviendo la cuestión que hay detrás del problema.

2. Hacer de la innovación una mentalidad. La innovación no es responsabilidad de una sola parte de la empresa. Las organizaciones deben crear una mentalidad innovadora en toda la empresa.

3. Pensar en la retroalimentación en lugar de en la previsión. Un enfoque de la transformación basado en el futuro iterativo puede ayudar a las empresas a desentrañar las megatendencias clave, evaluar cómo podrían cambiar las condiciones del mercado y alinear estas ideas con el propósito de la organización.

4. Crear su propio competidor. La creación de una empresa privada fuera de la estructura de la empresa titular le permite operar sin problemas de legado. Es una de las mayores palancas de innovación que la mayoría de las empresas no utilizan.

Las organizaciones deben alinearse con sus valores y creencias y demostrarlo en sus acciones. Para construir esta confianza, las organizaciones deben conocer a sus clientes y relacionarse con ellos como seres humanos vivos y que respiran, en formas que aún no han explorado. Y tienen que ofrecer experiencias resonantes en todos los canales y plataformas de forma coherente. En la última encuesta del Future Consumer Index de EY, el 62 % de los encuestados afirma que compartiría sus datos personales para obtener una experiencia online completamente personalizada.

Cuanto más se comprometan las organizaciones con todo el espectro de necesidades humanas (y no sólo con las "necesidades de los clientes"), más datos recojan de forma ética y más confianza obtengan de sus clientes, mejor podrán anticipar y mejorar los productos y servicios que ofrecen a sus clientes, lo que conduce a un crecimiento con propósito y a la creación de valor a largo plazo.

Al integrar la orientación al cliente en toda la empresa, las organizaciones pueden asegurarse de que las interacciones con los clientes son coherentes y de que todas las funciones internas están familiarizadas con los deseos y necesidades de sus clientes. Además, pueden ofrecer una respuesta centrada en el ser humano a lo largo del ciclo de vida del cliente. Los CMO tienen una gran oportunidad de impulsar esta colaboración en toda la organización para que ésta evolucione y se transforme de forma que sirva de forma óptima al cliente y mejore la experiencia en su conjunto.

Cinco maneras en que los CMO pueden acelerar la experiencia del cliente en el futuro

He aquí cinco formas en las que los CMO pueden avanzar por la vía rápida hacia la experiencia del cliente del futuro, una que ofrezca un propósito e impulse los beneficios.

1. Hablar con sus clientes regularmente, y escuchar lo que dicen. Con demasiada frecuencia, los CMO creen que han entendido a sus clientes basándose en un conjunto de interacciones puntuales en lugar de en un diálogo continuo. Las interacciones individuales regulares ayudan a los CMO y a sus equipos a entender lo que resuena en los clientes, a conocer los momentos que importan y a ofrecer mejores experiencias en esos momentos.

2. Combinar lo cualitativo con lo cuantitativo. Cuando los clientes confían, están más dispuestos a proporcionar más datos. Si se aprovechan adecuadamente, los datos y la analítica pueden ayudar a los CMO a segmentar de forma minuciosa y a llevar la personalización a un nivel superior sin ser intrusivos.

3. Diseñar recorridos dinámicos con herramientas para que los clientes creen sus propios recorridos. Los CMO y otros líderes creativos tendrán que trabajar juntos para diseñar recorridos que puedan flexionar y evolucionar con los clientes y darles el poder de crear sus propios recorridos.

4. Aplanar los silos. Los silos crean desconexiones en la recopilación y la analítica de datos, en la segmentación de los clientes y en la entrega de experiencias personalizadas que los clientes esperan. Aplanar los silos permitirá a los CMO y a otras funciones orientadas al cliente ofrecer experiencias personalizadas en cada etapa del recorrido del cliente.

5. Centrarse en los resultados más que en las actividades. Los responsables de marketing de hoy en día todavía se centran demasiado en las actividades y no en los resultados. Incentivan y miden a los equipos en función de cómo realizan una actividad específica en lugar de cómo llegan al destino. Los CMO deben cambiar la mentalidad de la organización para centrarse en el resultado deseado, coherente y alineado con la organización, como la forma en que los trabajadores han contribuido a mejorar la vida de un cliente, en lugar de cuántos widgets han diseñado, fabricado o vendido.

La mayoría de las grandes organizaciones están diseñadas según los principios del siglo XX. Se basan en estructuras rígidas para organizar únicamente a las personas. Para operar a velocidad y escala hoy en día, las empresas necesitan personas más tecnología. Los principios operativos del siglo pasado también dictaban la división en silos funcionales que crean competencia y desconexiones en puntos críticos de la cadena de valor del cliente. Por lo tanto, los modelos operativos actuales no están en absoluto diseñados pensando en el cliente.

La verdad es que a los clientes no les importa cómo esté estructurado el organigrama de una empresa, y sus experiencias trascienden los silos organizativos. Por ello, los modelos empresariales y operativos deben seguir el ciclo de vida del cliente. Esto requiere un replanteamiento completo de todo el modelo operativo. Tiene que afectar a todo, desde los procesos hasta la innovación de productos, pasando por la fijación de precios y las ventas y el marketing. Los CMO y otros líderes orientados al cliente deben trabajar con la C-suite para integrar el enfoque humanista centrado en el cliente en todas las áreas de negocio y anclarlo en la reinvención del modelo de negocio.

También necesitan ir más allá de los KPIs dominantes en la puntuación a favor del desarrollo de un enfoque claro para medir la salud general de las relaciones con los clientes como un activo intangible. Las inversiones en las relaciones con los clientes deben extenderse a toda la organización. La experiencia del cliente no es una iniciativa más; es una mentalidad y un sistema de creencias fundamentales. Las mediciones deben trascender también el modelo operativo.

Cuatro acciones concretas para construir un modelo operativo exitoso centrado en el cliente

El camino hacia la construcción de un modelo operativo centrado en el cliente es difícil, lo cual es una de las razones por las que tantas transformaciones empresariales fracasan. Basándonos en la experiencia de EY ayudando a sus clientes a transformar con éxito sus modelos operativos para centrarlos en el cliente, hemos identificado cuatro acciones clave que los CMO pueden llevar a cabo en colaboración con la C-suite para hacer realidad su visión de la orientación al cliente:

1. Crear grupos que se alineen con el ciclo de vida del cliente. Los líderes de los grupos se encargarán de todos los aspectos relacionados con el éxito del recorrido del cliente en toda la empresa. Por ejemplo, un banco puede estar organizado por divisiones (minorista, comercial, empresarial, gestión de patrimonio y activos, etc.). Con un modelo de recorrido del cliente, un grupo puede dedicarse a ofrecer a todos los nuevos clientes una gran experiencia de bienvenida en sus primeros seis meses, independientemente de la división o del producto o servicio que hayan comprado. El grupo se incentivaría y se mediría en función de los mejores resultados posibles para el cliente, en lugar de los KPI de la división o de la empresa.

2. Dominar el design thinking. El diseño de servicios es un enfoque centrado en el ser humano en el que los diseñadores tienen en cuenta las complejas cadenas de interacciones que intervienen en la innovación, la producción y el suministro de un producto o servicio. Adopta una visión multidimensional de cómo satisfacer las necesidades de los clientes, que incluye todas las funciones afectadas dentro de la empresa. Es un enfoque que permite a las empresas participar en el desarrollo iterativo de productos, escalar en función de las necesidades de los clientes e invertir sobre la base de una mejor apreciación del tamaño del mercado.

3. Dar a los grupos los datos y capacitarlos para tomar decisiones. Las organizaciones modernas ponen los datos anonimizados o pseudoanonimizados en manos de los grupos y de los empleados de primera línea que están de cara al cliente. Como están en primera línea, pueden ver el rendimiento de un producto o servicio. Las empresas deben permitir que estos empleados tomen decisiones basadas en los datos para pivotar o cambiar la dirección de un producto o servicio sin la intervención de la dirección principal.

4. Crear una mentalidad de empatía. Las empresas deben crear una cultura que valore la empatía. La empatía con el cliente final permite a los grupos canalizar intensamente a las personas y optimizar los productos y servicios para lograr el máximo compromiso con el cliente.