Las compañías deben descubrir cómo mirar hacia el futuro sin usar la palabra "pandemia" en cada conversación.
Empieza el 2022 elevando, sin duda, el nivel de incertidumbre empresarial, lo que significa que cada organización se encuentra en un momento más complejo que en el que se encontraba a finales de 2020.
Hace un año nos encontrábamos al principio de un camino dibujado por la llegada de las vacunas, que por aquel entonces se acababan de aprobar y se presentaban como la panacea para empezar a señalar el final de la pandemia provocada por el COVID-19. Hoy, un año más tarde y con un 80% de vacunados en la población española, afrontamos una nueva variante y unas navidades al menos tan complejas como las anteriores, así como un futuro no tan claro sobre la fecha de control y finalización de esta situación epidemiológica.
Es un momento para que, al menos desde el punto de vista empresarial, descubramos cómo seguir adelante sin intercalar la palabra “pandemia” en cada conversación sobre el futuro de las organizaciones. Esta enfermedad ha venido para convivir con nosotros durante tiempo y, sin duda, no podemos menospreciarla, ni a ella ni las consecuencias que provoca en los individuos y en la sociedad en conjunto, pero no puede convertirse en un parapeto donde escondernos mientras esperamos que la situación mejore. Es tiempo de movilizar a la organización y a los profesionales que la componen. Aquel 2020 idílico que dibujábamos en nuestras hojas de ruta al principio de la década de 2010 nunca vendrá, y los años venideros nunca se parecerán al “insulso” 2019. Todo esos dibujos y planes de futuro hay ya que enterrarlos en la caja de las lamentaciones y olvidarlos para siempre.
Cuando hace algunos años se puso de moda para las organizaciones encarar el plan 2020, no imaginábamos que tras la esquina de este año se escondía un movimiento telúrico de semejante magnitud. Hoy enfocamos una manera de abordar ese futuro gestionando de forma más madura la incertidumbre que mencionaba algunos párrafos arriba. Convivir con la incertidumbre y encarar los cambios transformacionales que la organización requiere se convertirán en el día a día de los directivos.
Hace años abordábamos el cambio como un movimiento interno de la compañía y la organización vivía en un entorno sectorial establecido y más tranquilo, donde había ganadores y perdedores, pero donde las reglas de la industria eran comunes y el terreno de juego conocido. Cada sector era un ecosistema donde los participantes se conocían y elaboraban sus estrategias en función de su rol en este entorno, pero había poca permeabilidad entre sectores.
Hoy es imposible abordar ese cambio desde dentro, mucho menos con una concepción estanca del ecosistema, con sectores convulsos y sin fronteras aparentes que restrinjan la competencia intersectorial. En este escenario, ¿cómo aplicar lo aprendido en los días de postgrado, cuando Michael Porter era la referencia angular y sus cinco fuerzas ordenaban el tráfico de la competencia? ¿Cómo aplicar hoy esas herramientas cuando compañías tecnológicas compiten con soluciones de reuniones virtuales contra compañías aéreas por la organización de una reunión empresarial? ¿Cómo explicarle a un restaurante que compite con una plataforma tecnológica por convencer a una familia si es mejor cenar fuera o en casa?
Por estas razones, hoy más que nunca el cambio se tiene que construir desde fuera, desde la necesidad que quiero resolver en mis clientes o en mis consumidores. Ahora es clave tener la concepción de que mi posición competitiva basada en empujar mis soluciones y productos es más débil que nunca porque hoy una necesidad puede ser resuelta desde múltiples ángulos y, sobre todo, es clave asumir que la ductilidad de esa necesidad es alta, ya que, con una propuesta atractiva, el modo de entenderla necesidad se puede cambiar.
Cuando ejemplifico la necesidad de entender el cambio desde fuera, siempre pongo este ejemplo, si hubiéramos convocado a los mejores 20 taxistas del mundo a reflexionar sobre como evolucionar el servicio del taxi, habrían mejorado el sistema de tarifas, habrían diseñado coches más cómodos, servicios alrededor, etc., pero nunca habrían llegado a la concepción de un modelo empresarial como Uber. Esta paradoja es aplicable a todos los sectores de actividad, si construimos desde nuestros activos, estamos resolviendo nuestros problemas, no las necesidades del público. Si vemos en nuestro pasado más cercano descubrimos que todos los disruptores de los sectores han enfrentado su apuesta desde la facilidad de no tener activos que condicionen su propuesta de solución. ¿Cómo si no se entiende que el líder de soluciones de alojamiento no posea ni una sola habitación y ni un solo edificio?
El peaje del legado, el síndrome de darle todo el valor a nuestros activos hace que cuando dibujamos el futuro, las cadenas a arrastrar sean pesadas. ¿Cómo abordarían el futuro las empresas sí les dijera que al menos el 50% se su beneficio dentro de 10 años vendrá de productos, soluciones o servicios que hoy ni conoce? ¿Abordaría la transformación desde otro ángulo? ¿Rompería con esas cadenas?
Es cierto que parece imposible acertar plenamente con lo que el futuro y nuestros clientes preferirán, pero lo que sí que parece sencillo es preparar a la compañía para el futuro. Al menos parece más sencillo.
Una compañía que sea más ágil, más veloz, con menos trabas al desarrollo, con más capacidad de imaginar, de proponer, de anticiparse o de adaptarse puede que no llegue la primera o que no acierte plenamente, pero seguro que estará más cerca de competir de forma eficiente en su mercado y, por tanto, de tomar ventaja.
Alguno de los paradigmas que se cumplirán en breve es que la digitalización y la sostenibilidad, ambas en el sentido más amplio, jugaran un papel determinante a la hora de configurar el futuro, por lo que ninguna organización puede permanecer ajena a los grandes cambios en el panorama que ambas realidades conllevaran.
Otro de los aspectos que, sin duda, necesitamos incorporar en la ecuación es el reto del talento. La competencia por este recurso clave en todas las organizaciones será dura, más dura incluso que ahora porque, como reflejaba antes, igual que las fronteras entre sectores han desaparecido para satisfacer al cliente, también se levantarán a la hora de captar a los mejores profesionales. No se tratará solo de atraer a profesionales que aporten valor y sepan competir en el nuevo escenario, sino de capacitar y transformar a los que ya forman parte de la organización.
El eje del cambio está fuera, mirando desde el mercado. Sin embargo, los arquitectos de la transformación serán los profesionales que habiten en la compañía y necesitaremos que el entorno donde desarrollen su trabajo ayude e impulse el cambio.
Les propongo un sencillo juego. Cree en su cabeza tres cajas y meta mentalmente toda la organización en una de estas tres: pasado, presente y futuro La del presente, con todo aquello que es esencial para poder continuar, nuestra gasolina y nuestro motor de avance.
La del pasado con aquello que el día de mañana será un lastre, aunque hoy sea rentable. Nos costará librarnos de ellos porque nos han acompañado desde hace mucho tiempo pero son esas cadenas que no nos dejan avanzar.
Por último, dedique su tiempo a la caja del futuro. En esta no ponga nada todavía, déjele un espacio mental amplio y añada una leyenda que se convierta en el mantra de esa caja: “Es tiempo para probar. Probar implica fallar. Pero si fallas, que sea rápido y barato”.
Publicado en El Correo y El Diario Vasco
