5 min. čtení 8. července 2019
Detailní záběr papírového ptáka na stole

Jak obratně přetvářet své podnikání a budovat odolnost

EY Global
Autor EY Global

Ernst & Young Global Ltd.

5 min. čtení 8. července 2019
Související témata Strategie a transakce Growth Strategy
Podpořit hlasem

Zobrazit zdroje

  • How do you reshape your business with agility and build resilience (pdf)

    Stáhnout 532 KB

Rozhodující vedoucí postavení, schopnost pohotově reagovat na základě dat a způsobilost k rychlé reorganizaci jsou klíčem k vytváření, zachování a obnově hodnoty. 

Úroveň výkonnosti potřebná k tomu, aby se jednalo o špičkovou společnost, se značně zvýšila. Investoři reagují na nedostatečné výkony rychleji a dramatičtěji a aktivistický kapitál hraje větší roli než kdy jindy. Technologické inovace zásadně oslabily stávající průmyslové modely
a ekosystémy, které jsou čím dál tím složitější.

V tomto novém prostředí jsou klíčovými vlastnostmi, jež společnost potřebuje, rozhodující vedení, schopnost pohotově reagovat na základě dat a způsobilost k rychlé reorganizaci. Téměř polovina (47%) dotázaných během nedávného internetového vysílání EY uvedla, že jsou buď pasivní, nebo reaktivní, pokud jde o reakce na narušitele.1

Analýza EY více než 500 společností ukazuje, jak tento sentiment u investorů odlišuje nejlepší hráče na dnešním trhu. Udržování ziskového rozpětí a peněžních toků zvyšuje důvěru investorů, zatímco nedostatečné výkony jsou kontrolovány rychleji a jsou penalizovány — což je významný posun od globální finanční krize.

Investoři současně zkoumají, jak společnost řídí svůj lidský kapitál, včetně odměn, náboru a rozmanitosti; dopad, který má firma na společnost a životní prostředí; a jak naplňuje neuspokojené potřeby a udržuje zaměření na koncového uživatele během inovačního procesu, čímž podporuje důvěru v organizaci. 

Podle práce EY na projektu The Embankment Project for Inclusive Capitalism není neobvyklé, že až 20% hodnoty společnosti je zachyceno v její rozvaze – ohromující pokles z přibližně 83% v roce 1975. 2To může vést k rozdílům v perspektivě mezi podniky a investory.

Firmy se musí posunout od pouhého finančního výkaznictví a prokázat, jak si vedou ve vztahu ke svým zaměstnancům, společnosti a životnímu prostředí a jak uspokojují potřeby svých spotřebitelů.

Jak může EY pomoci

Restrukturalizace

Pomáháme vám reagovat na výzvy COVID -19 a poskytujeme důvěryhodné vedení v těchto naléhavých, kritických a složitých situacích, které vám pomohou obnovit a zachovat si hodnotu pro lepší budoucnost.

Přečíst více

Zobrazit zdroje

Přemýšlejte, plánujte a jednejte: tři věci, jež musí organizace udělat, aby přetvořily svou budoucnost

Aby podniky reagovaly na přetrvávající nejistotu a změny, musí si osvojit klíčové schopnosti a chování za účelem větší hbitosti
a odolnosti. Musí jít nad rámec své obvyklé obchodní analýzy a přemýšlet o větším množství budoucích scénářů; musí plánovat nejen z hlediska podnikání jako obvykle, ale rovněž z pohledu závažných narušení, která by mohla ovlivnit je nebo konkurenta;  a musí být schopny jednat obratně, aby mohly rychle čelit existenciálním hrozbám a využívat nových příležitostí. 

Sada papírových lodiček na dřevěném stole
(Chapter breaker)
1

Kapitola 1

Přemýšlejte

Vybudujte přizpůsobivý a odolný způsob uvažování.

Aby byli generální ředitelé úspěšní, musí mít schopnost přizpůsobit se, měnit se, být rychlí a obratní. Toto zahrnuje jak plánování pro případ, že se něco pokazí, tak nastavení postupu pro rychlou reakci.

K tomu je třeba, aby společnosti využívaly řadu informací a nástrojů a získaly přehled o svých současných operacích, výkonu
a tržním prostředí a naplánovaly různá budoucí prostředí. Patří sem externí statistiky, jako jsou data třetích stran a dynamická analytika, které dokáží rychle zpracovat data v reálném čase a pomáhají utvářet informace o požadavcích nebo obavách zákazníků. Například jeden telekomunikační podnik byl schopen použít analýzu sociálních médií k určení negativního sentimentu způsobeného výpadky služeb rychleji než prostřednictvím interních systémů.

Další klíčovou činností je plánování scénářů, které využívá data k simulaci toho, jak může být společnost ovlivněna řadou situací, jako je například selhání trhu nebo stažení produktu. Mnoho organizací například vytvořilo mezifunkční týmy s různými scénáři týkajícími se Brexitu, aby byly připraveny jednat, jakmile bude situace jasná.

  • Zátěžové testování pro více scénářů

    Vedoucí pracovníci by měli pravidelně provádět zátěžové testy pro více scénářů událostí současně. Mezi nimi mohou být jak interní záležitosti, například nový produkt, který selže na trhu, nebo špatně vnímané prohlášení vedení, které je virové na sociálních médiích a způsobí vážené poškození pověsti společnosti. Patří sem také vnější události podobné rozsáhlé krize na trhu, ke které došlo v roce 2008, nebo velká obchodní válka. Zátěžový test by se měl dívat na situace komplexně a měl by brát v úvahu vzájemnou souvislost událostí.

    Vedoucí pracovníci by také měli provádět pravidelné kontroly portfolia, aby identifikovali aktiva, která jsou náchylná k budoucímu narušení. Mezi ně mohou patřit podniky, které mají jen málo překážek pro vstup od nových, digitálně povolených konkurentů a linie podnikání, které by mohly být narušeny neočekávanými konkurenty (např. společnost spotřební elektroniky vstupující do oblasti zdravotnických zařízení, online maloobchodník kupující řetězec cihel a malty nebo společnost zabývající se spolujízdou a dovážkou jídla).

    Vedoucí pracovníci pak mohou provést změny, aby dokázali přestát různé scénáře, včetně přerozdělení kapitálu na podporu hlavních oblastí, odprodání aktiv, u nichž je pravděpodobné jejich narušení, a zajištění toho, aby organizační struktura mohla reagovat na bezprostřední hrozbu. To zahrnuje přezkoumání celého dodavatelského řetězce a zvážení, zda outsourcing některých výrobních procesů, spíše než jejich vlastnictví na domácí půdě, nemůže pomoci společnosti být pohotovější, aniž by se zhoršila její pověst z hlediska kvality.

    Analýza EY ukazuje, že mezi společnostmi, které se úspěšně přeformovaly, provedlo 66% změny ve vedení, ať už na úrovni nejvyššího managementu nebo obchodních jednotek. Mezitím 46% firem aktivně přetvořilo svá portfolia, ať už prostřednictvím akvizic nebo odprodejů.

  • Budování obratné společnosti, která je oprávněna rozhodovat

    Aby byli lidé působící ve společnosti v rámci různých funkcí přizpůsobiví a obratní, musí být zmocnění k tomu, aby se mohli rozhodnout, jak rychle provést změny k vyřešení jakékoliv situace.

    Začíná to inkluzivním vedením shora, které deleguje spíše než kontroluje a jež aktivně přijímá vstupy ze všech úrovní a lze u něho na základě těchto vstupů vidět, že podnikne příslušné kroky. Tradiční struktura shora dolů bude pravděpodobně příliš pomalá na to, aby reagovala na hrozbu v dnešním prostředí. Klíčovým krokem v řízení změn je zajistit, aby se lidé cítili oprávněni, byli si více vědomi včasných známek narušení a bylo u nich pravděpodobnější, že o nich budou komunikovat.

    Je to také vhodný čas na to ujistit se, že obchodní jednotky sdílejí data, spíše než aby je uchovávaly v silech, čímž se zajistí, že všichni, kdo rozhodují, mohou jednat na základě úplného souboru informací.

  • Mít správné vedení ve všech situacích

    Týmy ve vedení se také musí ujistit, že mají správné vedoucí pracovníky s adekvátními dovednostmi pro všechny situace. Organizace může mít ty nejlepší lídry z hlediska scénáře růstu, ale tito lídři nemusí být dostatečně obratní v případě náhlé změny.

    Generální ředitelé, finanční ředitelé a představenstvo by měli pravidelně vyhodnocovat, zda vedoucí tým má základní dovednosti pro všechny situace. Poté mohou identifikovat, kteří lídři by se měli zaměřit na různé scénáře, jako je krizové řízení nebo provozní restrukturalizace. 

Papírová ptáci zavěšení na nitích
(Chapter breaker)
2

Kapitola 2

Plánujte

Vytvořte platformu pro přetvoření vaší organizace.

Aby byl společnostem poskytnut čas, prostor a kapitál k plánování a přetvoření organizace, musí vyvinout platformu, která prokáže jejich schopnost být agilní a poskytne více možností. Aby to bylo efektivní, musí k tomu dojít před krizí.

Polovina společností, které se úspěšně přeformovaly, obnovila svou strategii růstu prostřednictvím nových aliancí, dohod, partnerství nebo společných podniků.

  • Pochopte, co zúčastněné strany chtějí

    Jedním z klíčových kroků při vytváření této platformy je pochopení potřeb všech akcionářů společnosti nebo poskytovatelů dluhů. Mezi klíčové zúčastněné strany patří také hlavní zákazníci, regulační orgány, zákonodárci, správci penzijních fondů, partneři a zaměstnanci společných podniků (často zastoupeni odbory nebo radami zaměstnanců).

    Zvažte, jak každý z nich bude reagovat na typy situací, které se stanou v důsledku událostí, kterým podle vás společnost může čelit. Zjistěte, kdo má ekonomický, obchodní a smluvní vliv, v případě, že budete potřebovat předložit návrhy na rekalibraci, změnu časového plánu nebo změnu finančních podmínek. Pochopte obchodní tlaky, kterým jsou vystaveni, a jak to ovlivní jakékoli vyjednávání. Zvažte, jaká vzájemná provázanost existuje mezi zúčastněnými stranami.

    Zhodnoťte vztah s jednotlivými zúčastněnými stranami (z hlediska síly vztahu, minulých jednání a důvěry). Identifikujte osoby s rozhodovací pravomocí a zvažte, kdo by ve vaší organizaci měl převzít vedení při jakémkoli vyjednávání, které může být vyžadováno.

    Aktivisté budou obecně investovat obrovské množství práce před investováním a stanovením svého strategického pohledu. Vedoucí pracovníci by měli zvážit spolupráci s aktivisty za účelem diskuse o názorech a očekáváních, vyslechnout je a pokud je to možné, tak oponovat. Měli by si být vědomi toho, že aktivisté očekávají zapojení a někdy se uchylují k médiím, pokud k jejich zapojení nedojde.

  • Pravidelně komunikujte a budujte důvěru.

    Pravidelně a strategicky komunikujte se všemi zúčastněnými stranami. Ujistěte se, že jasně chápete dlouhodobý strategický pohled. A pozorně naslouchejte tomu, co vám sdělují, abyste podpořili smysl pro partnerství. Zaměstnanci mají mít tušení hlavně o tom, jak mohou fungovat vaše výrobky. Finanční zúčastněné subjekty mohou lépe chápat konkurenční prostředí. Regulační orgány a zákonodárci mohou včas upozornit na právní nebo regulační otázky.

    Tato transparentnost je obousměrná a je rozhodujícím prvkem pro shromažďování údajů, které pomáhají vrcholovému managementu činit informovaná rozhodnutí a řídit rizika.

    Management, který vybudoval rezervní fond důvěry, mohl v případě potřeby získat více času na provedení nápravných opatření a při provádění této akce může mít více partnerů (spíše než protivníků).

  • Prověřte kapitálovou kapacitu

    Generální ředitel, finanční ředitel a další lídři by měli důkladně prozkoumat nejen kapitálovou kapacitu společnosti, ale také to, jak efektivně je kapitál alokován. Existuje správná rovnováha mezi financováním krátkodobých potřeb a projekty, které mohou poskytnout odolnost z hlediska adaptace tváří v tvář hrozbě? Zpráva EY Zvyšuje nebo snižuje vaše kapitálová alokace návratnost akcionářů? zjistila , že pouze 40% finančních ředitelů tvrdí, že mohou změnit svůj přístup k alokaci kapitálu dostatečně rychle, aby zvážili nové příležitosti a upravili předem naplánované investice. Výzkum EY ukazuje, že 84% společností, které se úspěšně přeformovaly, optimalizovalo své strategie z hlediska alokace kapitálu.

    Mezi kroky, které mohou manažeři podniknout k účinnému prozkoumání alokace kapitálu, je zaměřit se na řadu metrik, které odrážejí vnější perspektivu. Poté je musí přímo spojit s vytvářením hodnoty pro akcionáře, neustále je zlepšovat zkoumáním každé investice, implementovat získané zkušenosti a sladit alokace kapitálu, strategie a komunikace.

    Správná alokace kapitálu je nezbytná pro podporu růstu v narušeném prostředí, kde jsou někdy zavedené společnosti v pozadí za obratnějšími začínajícími podniky. Správný alokační plán kapitálu umožňuje společnosti rychle reagovat na přetvoření svého portfolia v reakci na nové konkurenční prostředí investováním do nových trhů, technologií a produktů a přitom se stále soustředit na dlouhodobou růstovou strategii.

Detailní portrét ženy držící doma figurku motýla
(Chapter breaker)
3

Kapitola 3

Jednejte

Přeměňujte obratně, zakomponujte volitelnost.

Zátěžové testování, revize portfolia, porozumění a zapojení se spolu se zúčastněnými stranami a zkoumání struktury alokace kapitálu mohou vedoucím společnosti umožnit vytvořit ucelený pohled na své podnikání. Poté mohou učinit rozhodnutí na základě dat a připravit společnost na to, aby se přizpůsobila současnému podnikatelskému prostředí a případným budoucím narušením a příležitostem. Klíčem je jednat na základě těchto informací.

Je důležité vyvinout různé varianty. Například společnost, která se zaměřuje na prodej obchodní jednotky za účelem uvolnění hotovosti a zlepšení likvidity, může mít velké potíže, pokud transakce neprojde. Pokud však společnost kromě transakce provádí plán rychlého zlepšování pracovního kapitálu a prodej a zpětný pronájem zařízení, poskytují jí tyto další možnosti společnosti více cest k vyřešení problému. Prokázalo se, že je-li na přeměnu podnikání k dispozici více času, jsou úspěšné dlouhodobé možnosti. Například analýza EY ukazuje, že 59% společností se úspěšně přetvořilo zavedením nových produktů a služeb, zatímco 64% optimalizovalo svůj finanční a provozní výkon.

  • Dělejte rozhodnutí na základě dat

    Vedoucí pracovníci by se měli podívat na řadu oblastí a zvážit správné změny, aby zajistili agilní budoucnost, a to na základě provedené analýzy založené na údajích a na celkových hodnotách společnosti.

    • Finance: je společnost udržitelně financována, aby zvládla každodenní podnikání i transformaci? Je flexibilní pro neočekávané události?
    • Provoz: je opora společnosti z hlediska provozu stabilní nebo potřebuje úpravu? Je potřeba transformace dodavatelského řetězce, aby umožnil větší flexibilitu při získávání zdrojů v důsledku narušení obchodu nebo rychleji reagoval na potřeby zákazníků? Má společnost pracovníky se správnými schopnostmi co se týče přizpůsobení se budoucnosti?
    • Náklady: jak se stanoví měřítko nákladové základny společnosti vůči jejím konkurentům? Existuje prostor pro snížení nákladů nebo zvýšení flexibility přepnutím fixních nákladů na variabilní náklady?
    • Tržní strategie: má společnost správnou geografickou stopu, aby oslovila zákazníky? Existují oblasti pro expanzi nebo naopak trhy, ze kterých by se mělo odejít, protože nemají klíčový význam? Je třeba rozšiřovat působení o nové postupy, například posílit svou digitální prodejní přítomnost? Jsou produkty a ceny v souladu s potřebami zákazníků? Existují příležitosti ke krátkodobému nebo dlouhodobému zvýšení výnosů?
    • Inovace: Jsou digitální operace dostatečně moderní a flexibilní, aby se rychle přizpůsobily nové realitě na trhu? Buduje společnost úzké vztahy se zákazníky, například prostřednictvím silné strategie sociálních médií, která zákazníkům naslouchá a reaguje na jejich podněty?
    • Cash flow: jak se společnost chová vůči navzájem rovnocenné skupině při převodu zisku na hotovost? Lze cyklus pracovního kapitálu zlepšit správou pohledávek, závazků a zásob? Má společnost náležitý přehled o krátkodobých až střednědobých potřebách hotovosti?
    • Transakce: využívá management pravidelně a strategickým způsobem akvizice a odprodeje, aby přeformoval společnost? Vytváří strategická spojenectví a společné podniky, aby pohotově reagovaly na tržní realitu, když převzetí nových kapitálových závazků není optimální volbou?

  • Rychle přijměte účinné kroky

    Přeformování strategie a vypracování plánů pro řešení rušivých událostí může být pouze marná snaha, pokud bude následovat slabé provedení. Firemní historie je plná příkladů velmi výkonných společností, jež skončily špatně nebo neúspěšně, protože nereagovaly na rušivou událost s dostatečnou odvahou, rychlostí a odhodláním. Zpoždění často vede ke zmaření potenciálně funkčních možností kvůli ztrátě důvěry zúčastněných stran a trhu, nebo proto, že mírně nedostatečná výkonnost je stále kritičtější a vytváří například hotovostní krizi.

    V nedávném průzkumu EY s více než 2 000 účastníky se 63% domnívalo, že spokojenost je jednou z největších výzev z hlediska přeformování organizací.3

    Rychlé přeformování je složité. Lidé obecně nemají rádi změnu. Rychlé přijímání účinných rozhodnutí a porušování status quo jsou klíčem k úspěšnému provedení plánů s cílem konkurovat v tomto novém prostředí.

Závěr

Nečinně přihlížet už není možnost. Generální ředitelé, finanční ředitelé a představenstvo musí porozumět hnacím faktorům změn, které nejvíce ovlivňují jejich společnosti, musí podrobit své předpoklady zátěžovému testování pro různé současně probíhající scénáře, aby pochopili vzájemnou souvislost událostí a objektivně na základě údajů posoudili pravděpodobný dopad. Musí se ujistit, že jejich organizace jsou strukturovány tak, aby byly schopné rychlé a obratné reakce, a když tak činí, musí být připraveni komunikovat s větším množstvím zúčastněných stran. A konečně zajistěte, aby vedení v případě potřeby podniklo odvážné a rychlé kroky. Teprve poté se jejich společnosti budou moci přetvořit, aby se jim nyní dařilo a znovu se objevily
v nejisté budoucnosti.

Shrnutí

Vzhledem k tomu, že investoři trestají nedostatečnou výkonnost rychleji a přísněji než kdy jindy, jsou klíčovými vlastnostmi, jež společnost v tomto novém prostředí potřebuje, rozhodující vedení, schopnost pohotově reagovat na základě dat a způsobilost
k rychlé reorganizaci.

O tomto článku

EY Global
Autor EY Global

Ernst & Young Global Ltd.

Související témata Strategie a transakce Growth Strategy
  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)
  • Odkaz byl zkopírován
Podpořit hlasem