Přečtěte si nejnovější rozhovor s naší novou vedoucí partnerkou EY Česká republika, který poskytla pro časopis Forbes. Dozvíte se v něm, jaká jsou její měřítka úspěchu, jaké to bylo kloubit dobře rozjetou kariéru s rodinou i o tom, jak tráví volný čas.
Jak ve společnosti, kterou od ledna vede, Martina Kneiflová začínala? Jakým výzvám za posledních 22 let v kariéře čelila a jaké má pro EY plány do budoucna? Přečtěte si rozhovor Jany Mertové pro forbes.cz.
Do EY, respektive tehdy do Arthur Andersen, jste nastoupila v roce 1999. Byl váš sen dělat pro velkou pětku, tedy některou z prestižních poradenských firem?
Nebyl a dokonce jsem dlouho ani nevěděla, že nějaká velká pětka – dnes velká čtyřka – existuje. Výběrového řízení do společnosti Arthur Andersen jsem se účastnila náhodou, a to na velký nátlak mojí maminky. Těsně před dokončením VŠE jsem neměla práci a rodiče to trápilo.
Maminka našla inzerát do Arthur Andersen, kde byla vyjmenovaná celá škála charakteristik, které jsem vůbec nesplňovala. Ale protože už byla hodně naštvaná, tak jsem se přihlásila.
A uspěla jste…
Prošla jsem assessment centrem a dostala se do dalšího kola na pohovor. Poslední pohovor byl s velmi přísným partnerem, který se ptal, proč jsem si vybrala zrovna Arthur Andersen. Vůbec jsem nevěděla, co odpovědět, a tak jsem mlžila. A on se velmi otevřeně vyjádřil, že tak nepřipraveného uchazeče už dlouho neviděl a ať si dobře rozmyslím, jestli u nich chci pracovat.
V mezičase jsem odjela do Ameriky na předsvatební cestu a po návratu se ozvala, že o tu práci skutečně zájem mám. Napsali mi, že jsem v pořadníku a zhruba po měsíci mi přišla pracovní nabídka.
Proč jste si jako obor vybrala zrovna daně?
To byla další náhoda. V době konání assessment centra jsem trénovala malé holky moderní gymnastiku a měla jsem tři tréninky týdne. Takže když mi řekli, že auditoři hodně cestují, rozhodla jsem se radši pro daně. A v rámci těch jsem si vybrala jediný obor, který jsem si dokázala představit, což byly takzvané human capital services, tedy služby v oblasti lidských zdrojů.
Relativně krátce na to jste ale odešla na mateřskou. Jak na to reagovali vaši nadřízení?
Plánovaně jsem otěhotněla asi rok a půl po nástupu na pozici konzultantky. Pro moji tehdejší nadřízenou to bylo extrémně šokující. Říkala mi, že jsem si tím úplně zkazila kariéru.
Já jsem se ale do firmy vrátila už v době, kdy dceři bylo čtrnáct měsíců. Manžel mi totiž nabídl, že se budeme v práci a doma oba střídat na poloviční úvazek. V mezičase Arthur Andersen zfúzoval s EY, takže jsem se vrátila do nové firmy a do nové seniornější role.
Po dvou letech jsem odešla na mateřskou dovolenou s druhou dcerou. Mezitím mě znovu povýšili, takže jsem nastoupila zpět jako manažerka. Mladší dceři v té době bylo deset měsíců a s manželem jsme si opět rozdělili péči o děti napůl.
Návrat rovnou do manažerské role pro mě byl ale hrozně těžký. Vůbec jsem si nevěřila, měla jsem pocit, že jsem vše zapomněla, a trvalo mi několik měsíců, než jsem se vzpamatovala a zvykla si na tempo práce a související odpovědnost.
Muž na rodičovské ani dnes není běžný úkaz, ale před dvaceti lety to bylo ještě vzácnější. Nenaráželi jste na předsudky?
Pro mé okolí bylo velmi překvapivé, že mi manžel nabídl, abychom se střídali. Samotnou by mě to nenapadlo. Největší předsudky jsem zažila ze strany dalších maminek, které jsem potkávala na dětském hřišti. Bylo mi to strašně líto a připadala jsem si, že jsem špatná máma. Ale pak jsem si uvědomila, že díky tomu budu spokojenější já, mé dcery i manžel, protože dostali příležitost trávit spolu intenzivní čas. A dodnes mají úžasný vztah.
Jak se vyvíjela vaše kariéra dál?
Po čase jsem si rozšířila úvazek na plný a postupně jsem se stala seniorní manažerkou. Největší zlom přišel v momentě, kdy se můj tehdejší nadřízený rozhodl z firmy odejít a já dostala nabídku ujmout se celého oddělení.
Byl to pro mě šok. Měla jsem pocit, že na to nejsem připravená. Ale protože jsou věci, které se neodmítají, a vždy jsem měla problém říkat ne, tak jsem to přijala. O rok později jsem se stala partnerem, kterým jsem desátým rokem.
Jak vypadalo výběrové řízení na nového šéfa EY?
Probíhalo ve dvou kolech. A přestože rozhodnutí bylo v rukou vedení regionu, hodně záleželo na názoru partnerů. Regionální vedení a vedení clusteru mělo individuální pohovory se všemi 35 českými partnery o tom, jak si představují budoucnost firmy, jaké kvality a vlastnosti by měl mít nový šéf a jací jsou preferovaní kandidáti.
Je proto příjemné vědomí, že si mě de facto vybrali sami partneři a že mám jejich podporu. Zároveň ale vím, kdo byli moji protikandidáti a že ve všech případech by to byla dobrá volba.
Proč si podle vás partneři vybrali právě vás?
Co mi pomohlo, jsou vztahy. Se všemi velmi dobře vycházím a snažím se být empatická. Vztahy jsou pro mě velké téma. Ráda bych proto vedla firmu tak, abychom byli společnost, která je přátelská ke svým klientům i zaměstnancům. Lidé jsou totiž to nejdůležitější, co máme.
Co by měl splňovat správný šéf?
Měl by to být člověk mnoha kvalit, které si možná vzájemně trošku odporují. Správný šéf je dobrý odborník, přímý s jasnou vizí. Musí být empatický a umět naslouchat. Zároveň by měl být náročný, jak sám k sobě, tak k ostatním.
Jaké máte plány s EY, kam chcete firmu směřovat?
Není potřeba dělat nějaké radikální změny. Nicméně to, co se do budoucna bude měnit, je komplexnost našich služeb a jak jsou navzájem provázané. Mnohem víc než v minulosti se na projektech prolínají různé specializace. A to propojení bude stále silnější vzhledem k tomu, že problémy firem jsou čím dál komplexnější.
Jak se za dvaadvacet let, kdy působíte ve světě poradenských firem, změnil trh?
Poradenských firem je dnes mnohem víc, což je vidět i ve výběrových řízeních, kde bývá celá řada možných dodavatelů. Aby firma uspěla, je nutná nejen vysoká odbornost, ale také znalost klientů a jejich byznysu. Je nutné napasovat služby přesně na to, co klient potřebuje, a ne mít krabicové řešení a to implementovat hlava nehlava.
Poradenství se zároveň rozbíhá do dvou stran. Jednak je velmi poptávané specializované odborné poradenství a jednak je znát snaha outsourcovat, co se dá. Objevuje se přitom velký tlak na náklady, automatizaci a robotizaci.
Co v současnosti vaši klienti řeší nejvíc?
Vždy je to dané tím, jak se zrovna mění legislativa a podnikatelské prostředí. Například covidové období bylo extrémně těžké pro všechny firmy. Řešily narušení celé operativy, zásahy do provozu i výpadky kapacit. A do toho ze dne na den měnící se pravidla, na která se těžko reaguje.
Tím pádem samozřejmě vzrostla poptávka po službách v těchto oblastech. A klienti měli zájem třeba o pomoc s nastavením fungování zaměstnanců na home officu. V poslední době je velké téma také růst cen energií nebo tlak na udržitelnost. To jsou oblasti, kde se naše služby výrazným způsobem rozšiřují.
Důležitou součástí EY je soutěž Podnikatel roku, kterou pořádáte. Chcete ji nějak měnit nebo posouvat?
Je to globální soutěž s mezinárodně danými pravidly, takže nemám úplně volné ruce. Nicméně, co se do budoucna pravděpodobně změní a co bych ráda ještě podpořila, je to, že se nám budou hlásit podnikatelé z odlišných oborů a netradičních segmentů trhu.
Je to vidět i na posledních vítězích, jako byl Oliver Dlouhý z letenkového vyhledávače a prodejce Kiwi.com nebo Josef Průša z výrobce 3D tiskáren Prusa Research. Jejich příklady jsou i atraktivní pozvánkou pro nové účastníky soutěže, což vidíme i letos, kdy se přihlásilo rekordní množství podnikatelů.
Ráda bych ještě zvýšila prestiž této soutěže, která je velmi důležitá. Kromě toho, že oceňuje úspěšné byznysmeny, tak kultivuje podnikatelské prostředí. Je postavená na základních hodnotách, které by měl dobrý podnikatel splňovat. A přesně takovou motivaci Česko potřebuje.
V současnosti je čím dál těžší sehnat mladé talenty, pro které už velká čtyřka není tak vysněným povoláním jako pro generace před nimi. Jak se mladým lidem hodláte přizpůsobit?
Řada mých kolegů si občas povzdechne, že dnešní mladí už nejsou takoví dříči, jako byli oni. Ale takzvaná generace Z není o nic horší než její předchůdci, jen jsou jiní. Mají přitom spoustu pozitivních vlastností a dopadů na fungování společnosti. A pokud se jim budeme schopni přizpůsobit, tak to bude ku prospěchu všech.
Nejen mladé generaci bych chtěla poskytovat dostatečnou flexibilitu, aby mohli skloubit práci se svými zájmy a rodinou. Během pandemie jsme si vyzkoušeli, že dokážeme fungovat v takzvaném hybridním režimu, který kombinuje práci z kanceláře a z domu. A v tomto nastavení hodlám v EY pokračovat i nadále.
Jedna z charakteristik generace Z je, že chtějí zkoušet všechno možné. Ráda bych jim to umožnila, aniž by museli EY opustit. Chtěla bych proto zjednodušit přesuny mezi odděleními a dát našim lidem skutečně variabilní náplň práce.
Plánujete podporovat i ženy tak, aby se jich víc dostávalo do vedoucích pozic?
To, kam jsem se dostala já, je čistě zásluha podmínek, které mi vytvořili moji nadřízení. Pokud bych neměla možnost pracovat na částečný úvazek, nikdy bych se z mateřské nevrátila. A v podobném duchu bych ráda vycházela vstříc dalším kolegyním, ale také kolegům, kteří chtějí skloubit práci s péčí o děti.
K tomu bych chtěla přidat ještě mentoring, abychom mohli ženy, ale i muže dál posouvat. Já sama jsem mentorkou v rámci programu Equilibrium Britské obchodní komory a zároveň interně mentoruji své kolegyně. V tom bych ráda pokračovala, protože mi to připadá extrémně důležité.
Stejně tak jsou ale potřeba pozitivní vzory. Čím víc žen bude ve vedoucích pozicích, tím snazší to bude pro mladší kolegyně. Velmi často se limitujeme samy vnitřně. A pokud nemáme dost ženských vzorů na vysoké pozici, které zvládají fungovat i s rodinou, tak je to jen těžko představitelné.
Jak vy osobně zvládáte skloubit vedoucí pozici s osobním životem?
Mám spoustu koníčků, při nichž naprosto vypínám a neřeším práci. Doma peču kváskový chleba a zpívám s manželem starou hudbu v komorním souboru Ensemble Hilaris. Gymnastice se už nevěnuji, ale v poslední době jsem se zase vrátila ke cvičení.
Ráda také trávím čas s šestnáctiletou a dvacetiletou dcerou a v rodině máme tři velké psy. Takže se rozhodně nenudíme. Občas se večer podívám do pracovního mailu, ale obecně se snažím svůj pracovní a osobní život co nejvíc oddělovat a během mimopracovních aktivit se soustředit jen na ně.
Čeho chcete jako šéfka EY dosáhnout?
Chtěla bych navázat na to, co v EY vybudovala Magdalena Souček. Už nikdy tady nedokážu tolik, co ona. Je to dané její osobností i dobou, kdy firmu vedla. Nicméně až jednoho dne budu tuhle funkci opouštět, tak bych se ráda ohlédla zpět a měla pocit dobře vykonané práce.
A tím měřítkem pro mě není jen úspěch finanční. Naše motto je tvořit lepší svět a pro mě to znamená budování dobrých vztahů, jak uvnitř společnosti, tak navenek. Chovat se k sobě nejen slušně, ale také přátelsky a tvořit skutečná partnerství. Abych mohla být hrdá, že jsem firmu posunula zase o kus dál.
