COVID-19: Cinque modi per mantenere la continuità e rimodellare la resilienza

Anche con tutte queste misure, ci saranno aziende che subiranno interruzioni della forza lavoro. La carenza di manodopera e l'aumento dei costi dovuti alle restrizioni alla mobilità imposte da varie autorità statali e locali avranno un impatto sulle imprese. Le aziende che si trovano ad affrontare sfide uniche, non coperte da politiche specifiche già emesse, dovrebbero chiedere consiglio ai loro governi locali. Molti governi hanno introdotto programmi di stimolo fiscale e di assistenza per le piccole imprese e per settori come il turismo e l'ospitalità che hanno avuto un forte impatto.

2. Rimodellare la strategia per la continuità del business

È probabile che la maggior parte delle aziende subisca un'interruzione significativa delle loro operazioni di business as usual e dovrà far fronte a una sottoperformance aziendale per tutta la durata della crisi COVID-19... All'inizio di questa crisi, le sfide della supply chain erano significative per le aziende con esposizione alla Cina. Ma ora la crisi si è estesa all'Europa e agli Stati Uniti, molte altre aziende stanno subendo interruzioni operative, oltre a significativi cambiamenti nelle richieste dei consumatori e nei comportamenti che hanno un impatto sui settori che vanno dai consumatori e il commercio al dettaglio, all'industria manifatturiera, alle scienze della vita e all'automotive.

Per contribuire ad affrontare queste sfide, le aziende dovrebbero:

• Valutare la liquidità a breve termine. Le aziende vorranno instillare una disciplina di monitoraggio dei flussi di cassa a breve termine che consenta loro di prevedere le pressioni dei flussi di cassa e di intervenire in modo tempestivo. Vorranno anche mantenere una rigorosa disciplina sul capitale circolante, in particolare per quanto riguarda l'incasso dei crediti e la gestione dell'accumulo di scorte. Inoltre, è importante essere creativi e intervenire in modo proattivo per alleggerire il ciclo del capitale circolante. Durante tutta la crisi, le aziende vorranno mantenere contatti regolari con i fornitori per identificare eventuali rischi potenziali.
• Valutare i rischi finanziari e operativi e reagire rapidamente. Le aziende dovranno monitorare l'aumento dei costi diretti e il loro impatto sui margini complessivi dei prodotti, intervenendo e rinegoziando, ove necessario. Le aziende che sono lente a reagire o che non sono in grado di rinegoziare nuovi termini e condizioni possono essere vulnerabili a stress finanziari che potrebbero avere implicazioni a lungo termine. 

Così come le aziende devono monitorare le loro vulnerabilità interne, dovranno anche monitorare le pressioni che possono avere un impatto su alcuni dei loro clienti, fornitori, appaltatori o partner dell'alleanza. In particolare, le aziende vorranno sottoporre a stress test i fornitori di primo e secondo livello che potrebbero avere un impatto. Ciò è particolarmente importante per settori come quello automobilistico e farmaceutico, che dipendono fortemente da fornitori terzi. Infine, occorre essere consapevoli delle violazioni dei covenant con le strutture bancarie e con altre istituzioni finanziarie relative ai rischi di perdita di valore delle attività, che possono avere un impatto sulla salute del bilancio complessivo.

• Considerare opzioni alternative per la catena di fornitura. Le aziende che si riforniscono di parti o materiali da fornitori in aree significativamente influenzate da COVID-19 vorranno cercare alternative. Ad esempio, un produttore industriale giapponese sta valutando la possibilità di spostare l'assemblaggio di condizionatori d'aria commerciali in Malesia dalla capitale della provincia di Hubei, Wuhan, che rimane in isolamento. Allo stesso modo, un'azienda globale di abbigliamento sta cercando di spostare la produzione dei suoi prodotti dagli stabilimenti di Wuhan al Vietnam e all'Indonesia. Tali rapidi spostamenti creeranno una capacità temporanea per soddisfare gli obblighi dei clienti. Le aziende che hanno accordi con agili impianti di produzione per prendere decisioni di acquisto in loco, o che hanno accordi contrattuali sciolti con vari fornitori di servizi e fornitori di logistica, dovrebbero prendere in considerazione gli scenari di interruzione iniziale così come quelli post-crisi, dato il potenziale di picchi di domanda.
  

• Determinare come la crisi di COVID-19 influisce sui budget e sui piani aziendali. Le aziende vorranno sottoporre a stress-test i piani finanziari per diversi scenari per capire il potenziale impatto sulla performance finanziaria e valutare per quanto tempo l'impatto potrebbe continuare. Se l'impatto è materiale e le precedenti ipotesi di budget e business plan non sono più rilevanti, le aziende dovrebbero rivederli per rimanere agili. Se l'azienda ha un impatto significativo, le aziende dovranno considerare i requisiti operativi minimi, incluse le dipendenze chiave della forza lavoro, dei fornitori, della sede e della tecnologia. 

C'è anche la questione delle richieste di capitale a breve termine per le operazioni commerciali continue. In base all'esito della valutazione, le aziende potrebbero dover considerare la raccolta di capitali a breve termine, il rifinanziamento del debito o il supporto di credito aggiuntivo da parte di banche o investitori, o il sostegno politico da parte del governo. Allo stesso tempo, le aziende dovranno rivedere i costi operativi complessivi e considerare la possibilità di rallentare o ridurre tutte le spese non essenziali.

3. 3. Comunicare con le parti interessate

Comunicazioni chiare, trasparenti e tempestive sono necessarie quando si crea una piattaforma per rimodellare il business e per assicurarsi un supporto continuo da parte di clienti, dipendenti, fornitori, creditori, investitori e autorità di regolamentazione.

• I clienti. Le aziende vorranno tenere i clienti informati di qualsiasi impatto sulla fornitura di prodotti o servizi. Se gli obblighi contrattuali non possono essere rispettati a causa di un'interruzione del fornitore o della produzione, è importante mantenere aperte le linee di comunicazione per rivedere le tempistiche o invocare le clausole di "forza maggiore" o di "forza maggiore". Tale azione proattiva contribuirà a mitigare i danni punitivi o le responsabilità associate agli obblighi dei clienti perturbati.
• Dipendenti. Per i dipendenti, i piani di comunicazione dovrebbero cercare di trovare l'equilibrio tra la cautela e il mantenimento di una mentalità di business as usual.
  
• Fornitori. Le aziende devono mantenere contatti regolari con i fornitori per quanto riguarda la loro capacità di consegnare beni e servizi durante la crisi COVID-19 e i loro piani di ripresa, in modo che l'azienda possa considerare tempestivamente opzioni alternative per la catena di fornitura.
  
• Creditori e investitori. Le aziende vorranno rivedere i termini e le condizioni dei contratti di prestito per identificare i debiti sensibili ed evitare violazioni tecniche vitali del debito. Queste revisioni avranno l'ulteriore vantaggio di dare alle aziende la possibilità di gestire in modo proattivo il dialogo e le comunicazioni con i creditori in merito a qualsiasi modifica necessaria ai termini esistenti o agli accordi di rifinanziamento.
  
• Governo e autorità di regolamentazione. Quando comunicano con le parti interessate, le aziende vorranno consultarsi con i loro team legali per ottenere consigli sulle potenziali responsabilità e con le loro unità aziendali su come gestire le comunicazioni relative alle violazioni in corso e alla raccolta delle prove, se presenti.

4. 4. Massimizzare l'uso delle politiche di sostegno del governo

I governi centrali e locali in Cina hanno rilasciato diverse politiche finanziarie, di assicurazione sociale e fiscali a sostegno delle aziende. Tra queste vi è la politica provvisoria della China Securities Regulatory Commission (CSRC) sul rifinanziamento delle società quotate.  Recentemente gli Stati Uniti, il Regno Unito e molte altre nazioni sviluppate hanno annunciato modifiche alle politiche fiscali e di finanziamento. 

Le aziende dovrebbero monitorare le opportunità di supporto a livello nazionale a livello governativo e organizzativo e come possono servire al meglio le circostanze individuali della loro situazione. È importante notare che il supporto governativo può variare in base alla giurisdizione e al settore. Le aziende dovranno identificare e comprendere ogni offerta di supporto e determinare quali sono le migliori per la loro organizzazione.

La China State Taxation Administration (STA) ha pubblicato una serie di politiche di sostegno per la prevenzione e la cura dell'epidemia:

• Esenzione e rimborso dell'imposta sul valore aggiunto (IVA) per le imprese che forniscono determinati servizi per il controllo delle epidemie o per la produzione di beni di prima necessità legati alle epidemie.
• Offrire una detrazione completa dall'imposta sul reddito delle società (CIT) per l'acquisto di attrezzature per la produzione di forniture per la prevenzione delle epidemie.
• Esenzione dall'imposta sul reddito delle persone fisiche (IIT) per i premi e le indennità che il personale interessato riceve per il trattamento dell'epidemia.
• Emettere altre politiche che incoraggino le donazioni di benefici pubblici.
  

Anche gli sgravi e le esenzioni temporanee dei contributi sociali introdotti dalla LCS e dal Ministero delle finanze (MOF) hanno contribuito ad alleggerire l'onere per le imprese.

Altri Paesi colpiti dalla crisi, tra cui Singapore e Giappone, stanno introducendo politiche governative simili. Le aziende dovrebbero monitorare la disponibilità di questo tipo di programmi e utilizzarli per mitigare i rischi che devono affrontare.

5. 5. Costruire la resilienza in preparazione per il nuovo normale

Una volta che le aziende hanno solidificato le strategie basate sui test di stress e hanno comunicato le nuove direzioni con le parti interessate, dovranno eseguire sulla base di piani riveduti, monitorando quella che continua ad essere una situazione fluida. Il senior management dovrebbe segnalare tempestivamente qualsiasi deviazione materiale dal piano in modo che le loro aziende possano intraprendere ulteriori azioni per evitare ulteriori impatti negativi.

Una volta controllata l'epidemia di COVID-19, le aziende vorranno rivedere e rinnovare i piani di continuità operativa (BCP). Vorranno valutare il funzionamento dei BCP esistenti. In caso di carenze, le aziende vorranno identificare le cause alla radice, che si tratti di tempestività d'azione, mancanza di infrastrutture, carenza di manodopera o problemi ambientali esterni. Le aziende vorranno poi considerare la possibilità di mettere in atto nuove linee guida interne basate sulle lezioni apprese, oltre a solidi piani di emergenza per costruire la resilienza e rispondere meglio alle crisi future.

Pianificare il recupero ora, non più tardi 

La crisi di COVID-19 era impossibile da prevedere con la saggezza convenzionale e gli strumenti di previsione. Tuttavia, ci sono molte lezioni che le aziende possono imparare e portare avanti una volta che la crisi è passata e hanno avuto la possibilità di analizzare la loro risposta.

Nel frattempo, le aziende dovrebbero prendere decisioni e intraprendere azioni durante la crisi pensando alla ripresa. Quando la crisi sarà finita, sarà chiaro quali aziende avranno la resilienza e l'agilità necessarie per rimodellare la loro strategia di business per prosperare in futuro.

A lungo termine, le aziende dovranno considerare la solidità della loro attività, del loro team di gestione e delle loro iniziative nell'affrontare la crisi. Sarà anche importante considerare e azzerare i presupposti di business che stanno alla base della catena di fornitura e di altre concentrazioni a cui molte aziende sono state esposte nel tempo.