Resiliencia de la empresa: Nueve áreas de enfoque para reformular tu futuro

Talento y fuerza laboral

Para entender cómo necesita proteger la salud y la seguridad de su fuerza laboral, primero debe determinar dónde y cómo funcionará. ¿Cómo se define quién regresa al lugar de trabajo físico y quién permanece de manera remota? ¿Qué partes de su empresa deben permanecer en espera en función de la demanda? ¿Cuál es el equipo y el horario de turnos/fases? ¿Cómo adopta nuevas formas de trabajo a distancia para asegurar su sostenibilidad? ¿Están los equipos y capacidades adecuados en su lugar? ¿Tiene la tecnología adecuada para apoyar a su fuerza laboral?

Las organizaciones deben decidir primero cómo segmentar y programar el regreso físico de los empleados al trabajo. Esto requiere la planificación de escenarios, por ejemplo, en una fábrica que está reiniciando la producción de un producto bajo demanda después de un cierre: los operarios de línea tendrán que ser desplegados en turnos, pero los supervisores y gerentes pueden ser equipados con herramientas digitales para ayudarlos a supervisar la producción sin estar realmente en el taller, o incluso en el edificio. A largo plazo, será necesario ver cómo racionalizar y automatizar los procesos que se desgastaron durante la crisis y qué capacidades nuevas o mejoradas se necesitan que podrían requerir el perfeccionamiento de la fuerza laboral.

Es comprensible que los empleados se muestren aprensivos ante la reapertura de los lugares de trabajo, y los líderes deben escuchar atentamente lo que dicen y sienten. Los altos directivos pueden necesitar una formación de preparación para ayudar a guiar y apoyar a los equipos, y es fundamental que haya una comunicación más frecuente entre las organizaciones. Debería haber canales para que los empleados se apoyen mutuamente mientras se readaptan a una vida laboral que puede ser una mezcla de remoto e in situ, especialmente porque los equipos fragmentados necesitan comunicarse socialmente, así como sobre cuestiones relacionadas con los proyectos. Se necesitarán nuevas formas de trabajar en el lugar de trabajo físico o a distancia para garantizar la seguridad, la productividad y la participación de la fuerza laboral.

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Financiero e inversor

Tras un período histórico de gran reducción de la actividad económica, los ejecutivos reconocen que los gastos de funcionamiento tendrán que reducirse durante un período de tiempo prolongado para reflejar la caída de los ingresos. Ahora saben que las medidas inmediatas que tomaron en marzo no serán suficientes, y requieren un reequilibrio de las necesidades de flujo de caja a corto plazo con un éxito a largo plazo.

Un objetivo obvio es el personal, pero cortar demasiado profundo podría ser imprudente para algunas empresas – el capital humano es a menudo fundamental para la capacidad de una organización de crear valor a largo plazo. Cuando sea necesario hacer recortes, éstos deben dirigirse estratégicamente a fin de mantener y construir las capacidades críticas necesarias para el éxito continuo.

La productividad de la fuerza laboral seguirá siendo cada vez más importante para el éxito. Los ejecutivos deben considerar todas las oportunidades disponibles para aprovechar agresivamente las tecnologías actuales y emergentes y hacer que sus organizaciones sean más productivas y escalables. Los avances en la analítica, la automatización de los procesos robóticos, la inteligencia artificial, el outsourcing y otras capacidades tecnológicas deben considerarse como parte de cualquier rediseño del modelo operativo de la organización.

El gasto en terceros es también un gran impulsor de los costos para muchas empresas. Los ejecutivos deben racionalizar sus gastos externos y reducir agresivamente los impulsores de la demanda de estos gastos. Además, deberían tratar de renegociar los términos del contrato y reducir los precios pagados por estos bienes y servicios externos. La reducción de este tipo de gastos indirectos de terceros no suele afectar a la capacidad de una empresa para ganar en el mercado a corto o largo plazo.

La pandemia ha demostrado que las personas pueden trabajar eficazmente desde su casa, por lo que puede que ya no sea necesario un lugar de trabajo permanente. ¿Cuánto se podría ahorrar si se proporcionaran espacios de reunión ocasionales y la infraestructura adecuada para trabajar a distancia, en lugar de oficinas, sobre todo en lugares de primera clase? A la luz de este cambio fundamental, los sectores inmobiliario y de la construcción deben prepararse para replantearse su futuro e innovar nuevos modelos para adaptarse a la vida más allá de COVID-19.

Las firmas de Private-equity (PE) deben evaluar rápidamente y tomar medidas en sus empresas de portafolio. Aunque algunas empresas de PE, en particular las de los sectores de la tecnología y los comestibles, pueden haber aumentado su valor, la mayoría se verán obligadas a atender balances muy elevados ante la drástica reducción de los ingresos. Esta pandemia debe considerarse como una función de forzamiento para reducir y "variar" las estructuras de costos y hacer que las empresas sean más resilientes. Algunos inversores en PE también podrán capitalizar este período histórico para adquirir la deuda con grandes descuentos de sus propias empresas, aunque hay que tener en cuenta las consecuencias fiscales. La desafortunada verdad es que la mayoría de los inversores en PE que han desplegado un capital considerable a altas valoraciones en los años anteriores a COVID-19 probablemente esperarán, y obtendrán, rendimientos más bajos. Los inversores que se han resistido a desplegar capital en los últimos años podrán capitalizar los precios de compra reducidos y los vendedores más angustiados.

A medida que salgamos de la crisis, los gobiernos volverán a adoptar políticas que intentarán reducir los niveles históricos de deuda. Tras la crisis financiera de 2007-09, los gobiernos de todo el mundo comenzaron a buscar ingresos, y los encontraron en tres lugares: mayores medidas de cumplimiento, muchas de ellas aplicadas mediante una mayor transparencia y digitalización de las administraciones tributarias; una proliferación de impuestos indirectos; y aumentos de los impuestos directos. Las organizaciones deben prepararse para todas y cada una de estas medidas.

De cualquier manera, comuníquese, comuníquese, comuníquese. Los inversores esperan transparencia, y su confianza en las organizaciones está directamente relacionada con la forma en que manejan la crisis y la claridad de los próximos pasos. Lo más significativo de todo es el impacto de la crisis en los modelos de negocio: las organizaciones deben analizar las megatendencias e implicaciones para su modelo de negocio, y priorizar el aumento y la ampliación de nuevos enfoques.

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Riesgo

Mucha gente habla de COVID-19 como un "cisne negro", o una especie de evento catastrófico imprevisto. Sin embargo, una pandemia mundial iba a ocurrir tarde o temprano, siguiendo los pasos de la gripe porcina, el Ébola y el SRAS. De hecho, era más bien un "rinoceronte gris" – frente a nosotros y moviéndose lentamente hacia nosotros, pero demasiado incómodo o inconveniente para que lo enfrentemos.

Para muchas organizaciones, la planificación de la continuidad antes de la pandemia se basaba en la tecnología de la información y carecía de agilidad, complejidad y detalle, lo que dificultaba la reacción cuando se producía la pandemia. La construcción de la capacidad de recuperación de las empresas significa confiar más en la inteligencia basada en datos en la gestión de riesgos, modelando escenarios para tomar decisiones más inteligentes sin sesgos emocionales. Con una mejor preparación y una mayor advertencia de posibles disrupciones, se adapta mucho más rápido – beneficiando a casi todas las facetas de su organización.

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Gobierno y política pública

La flexibilización de las restricciones del aislamiento social obligatorio es un desafío igual, si no mayor, para los gobiernos que su respuesta inicial a COVID-19. En ausencia de una vacuna, deben equilibrar la planificación y la comunicación sobre la vuelta a un comportamiento social más normal con la aplicación de medidas de seguridad y de distanciamiento social. Es probable que las restricciones se activen y desactiven en función de las tasas de infección de las poblaciones, por lo que las empresas deberán estar preparadas para adaptarse. Esto tendrá implicaciones para los consumidores, con una reducción de la demanda en tiempos inciertos.

Los planes de permiso respaldados por el gobierno han ayudado a sobrevivir a miles de empresas. Pero no pueden continuar indefinidamente. Las empresas deben monitorear continuamente cómo evolucionan los programas de asistencia financiera del gobierno y evaluar cómo el retiro de estos programas impactará sus finanzas y las de sus clientes. También existe la perspectiva de financiar programas públicos masivos y complejos que están interrelacionados y dependen tanto de la financiación como de la disponibilidad de talento y mano de obra que actualmente puede estar cesanteada o no puede asistir al trabajo sin acceso al transporte público.

La crisis ha puesto de manifiesto los riesgos que entrañan las largas cadenas internacionales de suministros de artículos esenciales como alimentos, equipo sanitario y productos farmacéuticos. Si no hay suficientes de estos artículos en una crisis, el gobierno es finalmente responsable. Los gobiernos tratarán de impulsar la capacidad de recuperación de determinados sectores fomentando o incluso ordenando medidas para localizar las cadenas de suministros.

La sostenibilidad – con énfasis en el cambio climático – sigue siendo una de las cuestiones definitorias de nuestra generación y las propuestas de mitigación de carbono están proliferando. Una de las más significativas es el Acuerdo Verde de la UE (EGD), una hoja de ruta legislativa publicada a finales de 2019. Para las economías que se enfrentan a déficits gubernamentales cada vez mayores, los regímenes de carbono ofrecen una clara alternativa política y tocan varias cuestiones económicas, ambientales e industriales. Las empresas necesitan pensar en todos estos factores para comprender cómo las propuestas actuales y las posibles estrategias generalizadas afectarán a sus negocios.

Es probable que los gobiernos sean más activos en la economía en general en el futuro previsible. Los dirigentes empresariales deberían profundizar su comprensión del panorama de las políticas públicas y de los datos sanitarios que sustentan la adopción de decisiones por parte de los gobiernos. Esto les ayudará a anticiparse y prepararse para la acción gubernamental, que probablemente se producirá en un plazo más breve y con menos consultas.

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Seguros y disputas legales

Tras el período inicial de respuesta a la crisis, que se centró en gran medida en la comprensión de las obligaciones de la legislación laboral y de empleo de varios países, las empresas están considerando cómo operar una vez que se levanten las restricciones. La pandemia no hará sino aumentar el escrutinio de las métricas clave, y los gobiernos y los reguladores querrán saber cómo las empresas han reforzado sus modelos de negocio.

Las organizaciones inteligentes se centrarán en comprender sus relaciones contractuales, considerando si la "fuerza mayor", la rescisión y las cláusulas conexas excusan la falta de cumplimiento de los contratos en el contexto de COVID-19. Las controversias deben ser manejadas cuidadosamente desde el punto de vista financiero y de la reputación.

Las organizaciones pueden considerar cuáles son las principales relaciones comerciales futuras y adoptar un enfoque proactivo para resolver los problemas con ellas. Sin embargo, deben ser conscientes de su propósito. Los aseguradores deben ser claros en la comunicación sobre las coberturas y trabajar con los stakeholders pertinentes para crear un marco que proteja a los asegurados de acontecimientos futuros similares, asegurando al mismo tiempo que los afectados ahora sean tratados de manera justa. De cara al futuro, se necesitarán nuevos productos para impulsar los ingresos y la pertinencia.

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