The CFO Imperative: ¿Cómo pueden los audaces CFO reformular su rol para optimizar el rendimiento?

Más de tres cuartas partes (78 %) de los encuestados dicen que “equilibrar efectivamente las compensaciones entre las prioridades a corto y largo plazo es un desafío importante para los líderes financieros”.

Un porcentaje similar de encuestados (76 %) también dice que el desafiante entorno actual del mercado está aumentando la presión sobre los líderes financieros para impulsar la eficiencia de costos y alcanzar los objetivos de ganancias a corto plazo. En respuesta, casi todos los líderes financieros encuestados (90 %) planean reducir o pausar el gasto en áreas que van desde el marketing hasta el desarrollo de personas, a pesar de que algunas de estas áreas son prioridades a largo plazo.

Sorprendentemente, la mitad de los encuestados (50 %) dicen que están cumpliendo con las metas de ingresos a corto plazo al recortar el financiamiento en áreas que también se consideran prioridades a largo plazo. La investigación identificó que los programas ESG son los más vulnerables a dichos recortes, con 37 % de los encuestados declarando que su organización planea reducir o pausar el gasto en los próximos 12 meses, a pesar de considerar ESG como una prioridad a largo plazo. Sin embargo, los CFO deben ser cautelosos a la hora de recortar el gasto en esta área dada la importancia de la sostenibilidad para impulsar el valor a largo plazo. Por el contrario, los costos de la cadena de suministros son los menos propensos a ser objetivo (24 % de los encuestados), lo que sugiere que la disrupción reciente ha llevado a una priorización de la resiliencia de la cadena de suministros y es más probable que esté exenta de la reducción de costos.

Tomar decisiones y elecciones efectivas entre el desempeño a corto plazo y las prioridades a largo plazo puede tener implicaciones en áreas que van desde la gobernanza correcta hasta la analítica avanzada que respalda las decisiones de compensación. Los CFO deben actualizar sus estrategias e indicadores de desempeño para reflejar las circunstancias cambiantes y mantener su visión a largo plazo.

¿Qué lleva a los CFO a buscar recortes en estas áreas?

El CEO y la C-suite son las principales fuentes de presión para las organizaciones que planean recortes a corto plazo en áreas prioritarias a largo plazo, mientras que los inversionistas activistas y los inversionistas institucionales se clasifican como las mayores fuentes de presión para quienes buscan recortes a corto plazo en áreas de enfoque no a largo plazo.

Equilibrar de manera efectiva las demandas a corto plazo con el valor a largo plazo puede requerir colaboración y cooperación, y confianza entre los líderes financieros y el equipo ejecutivo. Sin embargo, las tensiones y los desacuerdos pueden socavar este esfuerzo colectivo — 67 % de los líderes financieros encuestados dicen que hay tensiones y desacuerdos dentro de sus equipos de liderazgo en cuanto al equilibrio entre las prioridades a corto y largo plazo.

El cumplimiento de este rol probablemente requerirá un CFO con la credibilidad e influencia para desafiar al CEO y al equipo ejecutivo. Sin embargo, el ADN de 2023 de la investigación del CFO sugiere que no todos los líderes financieros están dispuestos a opinar todo el tiempo. Menos de un tercio de los encuestados (32 %) “siempre” alzan la voz cuando su opinión difiere del consenso, y solo el 30 % de los encuestados “siempre” desafía fuertemente a los miembros del equipo ejecutivo cuando no están de acuerdo sobre un tema clave.

Para ayudar a gestionar las expectativas de los stakeholders y comunicar mejor la toma de decisiones, los informes de desempeño sólidos pueden ser esenciales. Los CFO y sus equipos financieros pueden desempeñar un papel importante en este proceso de presentación de informes, incluida la integración de las divulgaciones ESG en un modelo mejorado de informes corporativos. Esa integración podría abordar una brecha identificada por la EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey: un número significativo de inversionistas encuestados (80 %) dijo que muchas empresas no articulan adecuadamente la justificación de las inversiones a largo plazo en sostenibilidad.¹

Además, el CFO puede ayudar a resolver tensiones y equilibrar las prioridades a corto y largo plazo. Pueden proporcionar información valiosa sobre la toma de decisiones, navegar por las compensaciones, fomentar el consenso en toda la C-suite y ayudar a alinear las decisiones con la estrategia de valor a largo plazo de la organización.

Los CFO están priorizando regularmente el desarrollo de funciones financieras digitalizadas para impulsar un crecimiento sostenible a largo plazo. Esto enfatiza la importancia de la analítica de datos para ayudar a dar forma al futuro de las finanzas como socio comercial estratégico. La función financiera debe ser capaz de procesar, analizar y visualizar de manera eficiente grandes volúmenes de datos de diversas fuentes a alta velocidad. Para lograr ese objetivo, los CFO deben desarrollar una ambiciosa estrategia de analítica de datos alineada con su visión de futuro. Sin embargo, deben lograr un equilibrio entre el riesgo y otorgar a sus equipos financieros la libertad de innovar y experimentar con la analítica de datos.

El talento se clasifica como la menos importante de las prioridades de transformación financiera. Sin embargo, los CFO deberían considerar priorizar el talento, en términos de su gente y cultura, junto con iniciativas digitales y de datos para ayudar a lograr una transformación exitosa. Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader, dice: “Los CFO deberían elegir a sus mejores personas para liderar la transformación. Desafortunadamente, esto no siempre sucede porque los líderes financieros pueden luchar con el hecho de que las personas que deberían estar impulsando la transformación son las grandes personas que no quieren perder de sus trabajos diarios”.

Más de tres cuartas partes (77 %) de los CFO encuestados en una reciente colaboración de investigación entre la organización EY y la University of Oxford’s Saïd Business School dicen que experimentaron al menos una transformación de bajo rendimiento en los últimos cinco años.² Sin embargo, muchos CFO pueden pasar por alto la importancia de la adhesión del equipo a transformaciones exitosas, y muchos no brindan el apoyo suficiente para abordar las presiones psicológicas y emocionales causadas por un programa de transformación.

La investigación también indica que los líderes de transformación exitosos son más efectivos para manejar el estrés y la presión de la fuerza laboral. Al priorizar seis ejes clave que colocan a los humanos en el centro de la transformación, pueden duplicar con creces la probabilidad de éxito de 28 % a 73 %. Por lo tanto, reconocer y abordar el aspecto humano de la transformación puede ser importante para los CFO que tienen como objetivo impulsar un cambio organizacional exitoso e impactante.

Solo el 16 % de los líderes financieros encuestados describen su función financiera como la mejor de su clase en la actualidad. A pesar de que hay un margen significativo para mejorar, solo el 14 % de los CFO están realizando cambios audaces y holísticos para transformar la función para el futuro. Esos 14 % de los CFO tienen 1.4 veces más probabilidades de creer que hoy en día tienen una función financiera superior a la media o la mejor de su clase y 1.7 veces más probabilidades de creer que serán los mejores de su clase después de su transformación, en comparación con aquellos que persiguen un cambio más incremental.

Para equilibrar la aversión al riesgo con una visión ambiciosa para las finanzas, los CFO deben definir roles y responsabilidades claros, y estructuras de gobierno. Esto puede ayudar a fomentar una cultura de experimentación segura y crear una mentalidad de “fallar rápido” para capturar y realizar oportunidades que una mentalidad “sin sorpresas” puede perder. Definir “fallar rápido” será importante para que los equipos comprendan el espacio de agilidad y, al mismo tiempo, alcanzarán los objetivos de rendimiento macro.

La cohorte de CFO y líderes financieros senior que están impulsando cambios más audaces están más enfocados en prioridades específicas, lo que indica una posible hoja de ruta para la transformación financiera: 

• Cultura: cuarenta y nueve por ciento (49 %) de los encuestados de la cohorte audaz priorizan cambiar la cultura de su equipo financiero, en comparación con 32 % de los demás encuestados.
• Tecnología y analítica: la cohorte de CFO audaces pone un mayor énfasis en el cambio tecnológico como una prioridad de transformación financiera, con 44 % de los encuestados de la cohorte audaz priorizándolo en comparación con 36 % de los demás encuestados. También priorizan la analítica avanzada, con 36 % de los encuestados enfocándose en ella, frente al 26 % de los demás encuestados.
• Liderazgo y la próxima generación: la cohorte de CFO audaces muestra un mayor enfoque en desarrollar habilidades de liderazgo y nutrir a la próxima generación de líderes financieros, con 30 % de los encuestados priorizando este aspecto, en comparación con 22 % de los demás encuestados. Además, la cohorte audaz está logrando avances notables en áreas clave como identificar talentos de alto potencial e implementar planes de sucesión.

La investigación indica que 84 % de los encuestados reconocen el papel del CFO como altamente desafiante, pero también afirman que nunca ha habido un momento más emocionante para ser CFO, frente al 76 % de los encuestados en el 2020 EY DNA of the CFO Survey (pdf). A medida que el alcance de su rol se ha expandido, muchos líderes financieros ahora ven el papel del CFO como un peldaño hacia la posición de CEO, ya que puede proporcionar la fundamentación estratégica y las valiosas experiencias necesarias para prepararse para los rigores del rol de CEO. Esta tendencia subraya la importancia del puesto de CFO en las ambiciones de carrera y enfatiza la importancia de preparar a los líderes financieros para futuras oportunidades de liderazgo.

Esta aspiración de muchos CFO para el rol de CEO plantea algunas consideraciones clave:

Nuevos conjuntos de habilidades y capacidades de liderazgo

Los CFO identificaron los dos desafíos principales para lograr sus prioridades como “encontrar tiempo para desarrollar conocimiento y experiencia a través de la exposición a la experiencia externa y el acceso al thought leadership” (37 % de los encuestados), y “administrar una amplia gama de responsabilidades operativas, incluyendo IT y recursos humanos” (34 % de los encuestados).

Estos desafíos podrían estar interconectados. A medida que los CFO amplían sus responsabilidades operativas, deberían adquirir conocimientos más allá de las finanzas, como recursos humanos y habilidades de marketing. Sin embargo, las limitaciones de tiempo a menudo pueden obstaculizar su capacidad de invertir en la construcción de este conocimiento.

Las expectativas cambiantes para los CFO incluyen expandir sus conocimientos en nuevos dominios, con dos tercios de los líderes financieros reconociendo la voluntad de las empresas de nombrar CFO con experiencia financiera limitada. Esto resalta un cambio hacia la valoración del liderazgo estratégico e inspirador sobre la experiencia únicamente del dominio, lo que señala una desconexión de la percepción tradicional del papel del CFO.

La investigación también destaca la importancia de la inteligencia emocional para futuros CFO. Según los hallazgos, la máxima habilidad o atributo que se espera de los CFO exitosos en los próximos cinco años es “la inteligencia emocional altamente desarrollada y la experiencia en 'temas de personas' como la diversidad y el bienestar”. Al tiempo que evalúan los talentos potenciales dentro de sus equipos, los CFO deben priorizar a las personas que demuestren inteligencia emocional y habilidades interpersonales efectivas, particularmente cuando se embarcan en la transformación financiera.

La importancia de la inteligencia emocional se ve reforzada por la reciente colaboración de investigación entre la organización EY y la University of Oxford’s Saïd Business School, que encontró que muchos CFO no brindan el apoyo suficiente para abordar las presiones psicológicas y emocionales causadas por un programa de transformación.

Construir la nueva generación de CFO

Los CFO actuales deben dar prioridad al desarrollo de la próxima generación de líderes. La investigación destaca que los CFO que impulsan una transformación audaz están priorizando el desarrollo del liderazgo como parte integral de su estrategia de función financiera.

El enfoque en el desarrollo de las personas y el futuro de la función financiera es evidente entre quienes persiguen una agenda más audaz. Sin embargo, la mentoría de los aspirantes a altos cargos financieros es un área que debería abordarse. Entre los encuestados que no son CFO, solo 48 % siente que su CFO invierte suficiente tiempo en mentoría. Los CFO deberían considerar desarrollar un programa de mentoría impulsado por un propósito que esboza los beneficios del programa, construya relaciones de confianza con los aprendices y esté preparado para compartir comentarios honestos y desafiarlos constructivamente.