Seis maneras en que los CFO pueden aumentar la probabilidad de éxito de la transformación

La transformación en tiempos de incertidumbre es crítica. El éxito es más probable si los CFO pueden centrarse en seis factores humanos específicos pero complejos.

Los Directores Financieros han aprendido de la experiencia que las transformaciones exitosas no son fáciles.Al menos tres cuartas partes de los CFO encuestados en una reciente colaboración de investigación entre la organización EY y University of Oxford’s Saïd Business School, dicen que han experimentado al menos una transformación de bajo rendimiento en los últimos cinco años. Sin embargo, muchos CFO todavía no entienden que el buy-in del personal es un factor crítico para determinar el éxito de los programas de transformación.

En esta edición de CFO Imperative Series, que brinda respuestas y acciones críticas para ayudar a los líderes financieros a replantear el futuro de sus organizaciones, analizamos la perspectiva del CFO sobre la transformación a partir de esa investigación, lo que también indicó que casi la mitad de los CFO encuestados creen que su organización tiene capacidades insuficientes para transformarse con éxito.

La investigación muestra que el costo emocional de una transformación de bajo rendimiento compromete los esfuerzos de transformación posteriores. Tal parece que el fracaso genera fracaso.

La investigación también mostró que casi la mitad del personal de finanzas creía que la “transformación” es un eufemismo para la reducción de costos y la reducción del personal. Esta percepción se agudiza durante periodos de incertidumbre económica. Sin embargo muchos CFO no brindan el apoyo suficiente para abordar las presiones psicológicas y emocionales causadas por un programa de transformación.

Nuestra investigación muestra que los líderes de transformación exitosos son más efectivos para manejar el estrés y la presión sobre la fuerza laboral al dominar los seis ejes clave, ya que aumentan la probabilidad de una transformación exitosa en un factor de 2.6, de un 28 % de probabilidad de éxito hasta un 73 %.

Seis impulsores clave del éxito de la transformación

1. Inspirar: crear una visión que hable a todos y defina un “por qué” convincente

Los líderes pueden no reconocer plenamente la importancia y el simbolismo que una visión puede tener para desencadenar e inspirar un sentido de propósito. Debido a esto, a menudo se desperdicia el tiempo y el dinero que las organizaciones gastan en crear una visión colaborativa. Casi la mitad de la fuerza laboral financiera impactada por una transformación fallida afirman que no entendían la visión de liderazgo.

Los CFO no siempre valoran el poder de un propósito compartido para inspirar a los equipos. A veces necesitan ayuda desafiando sus sesgos personales y el sentido de lo que motiva a los demás. En ausencia de una conexión personal, los individuos a menudo llegan a conclusiones negativas en torno a la intención, lo que resulta en una falta de voluntad para participar — y a veces una resistencia activa a — los objetivos de un programa.

Los CFO siempre deben mantener el elemento humano de transformación a la vanguardia. Es crucial que los líderes tengan una comprensión clara de lo que va a suceder, así como el impacto en individuos y grupos. Por lo general, los CFO piensan en términos de etapas del programa y metas organizacionales en lugar de viajes individuales u objetivos personales. Los CFO necesitan invertir en una narrativa que aborde los viajes individuales para ayudar a los miembros del personal a hacerse cargo de sus roles, eliminando la ansiedad que puede provocar una pérdida de control.

Acciones clave para los CFO:

• Crear una visión con la que los individuos puedan relacionarse, que vaya más allá y que responda a la pregunta fundamental de “¿por qué?”.
• Salir de las zonas de confort natural para interactuar proactivamente con los equipos en discusiones abiertas y bidireccionales sobre la visión de transformación y cómo les afecta. Conectarse a nivel emocional y contar historias personales con las que otras personas pueden relacionarse son dos características críticas que impulsarán la creencia en la visión.
• Referenciar y probar la visión constantemente a lo largo del viaje transformacional.

2. Liderar: desarrollar un estilo de liderazgo empático y auténtico para construir una alineación alrededor de la visión financiera

La transformación exitosa requiere que los líderes exhiban determinación, coraje y empatía, particularmente en torno a las expectativas y prioridades de la fuerza laboral. Si bien la claridad de propósito es necesaria para generar el impulso, los CFO también necesitan demostrar empatía y establecer vínculos directos entre la visión de transformación y los resultados positivos para la organización y la fuerza laboral en su conjunto.

Esto no siempre es fácil para los altos ejecutivos que han crecido dominando un tema técnico y han sido capacitados para mostrar confianza en sí mismos y certeza a la hora de explicar planes y resultados a los stakeholders. Comunicar a los equipos cómo les va a impactar una transformación requiere de un libro de jugadas muy diferente.

Nuestra investigación muestra que los líderes de funciones financieras necesitan reflexionar sobre sus habilidades de liderazgo. Dos tercios de la fuerza laboral financiera no coincidieron en que el liderazgo entendiera las necesidades de la fuerza laboral. De manera similar, los empleados de funciones financieras fueron menos positivos sobre la capacidad de sus líderes para demostrar un liderazgo efectivo e inclusivo que los propios líderes financieros, con solo un tercio (33 %) de los trabajadores financieros que coincidieron en que los líderes financieros tomaron decisiones oportunas y difíciles bajo presión frente a casi la mitad (47 %) de los líderes financieros.   

Acciones clave para los CFO:

• Demostrar un liderazgo inclusivo y la capacidad de influir y alinear a diversos stakeholders.
• Escuchar el ruido, anticipar el cinismo y gestionar de manera efectiva a tí mismo y a tus equipos a través de la turbulencia emocional.

3. Cuidar: construir deliberadamente un ambiente de apoyo para los equipos que sienten que sus trabajos están en riesgo

Las transformaciones exitosas llevan a las personas al camino de la transformación, logrando buy-in y compromiso en el camino. Si bien el liderazgo es importante, una cultura de transformación participativa donde todos se sientan completamente comprometidos con el viaje es aún más importante. Sin embargo, en nuestra encuesta, mientras el 46 % de los líderes financieros dijeron que aceptaban ideas del personal junior, solo el 31 % de los trabajadores financieros sintió que los líderes los escuchaban.

Los CFO necesitan trabajar duro para permitir la seguridad psicológica y el apoyo al personal a través de lo que será un viaje emocional para muchos. Esto se puede hacer a través de la escucha activa, la empatía demostrada y la resolución constructiva de problemas. La gente quiere sentirse como si formara parte de algo más grande que ellos mismos. Y necesitan sentirse empoderados para expresar sus opiniones. Para ello, es importante que los CFO sean vistos escuchando activamente y respondiendo a los comentarios del personal. A veces esto puede ser tan simple como reconocer las presiones bajo las que están los equipos de finanzas y el volumen de trabajo que se les pide que hagan, tanto para la transformación como parte de sus actividades diarias.

También puede haber una desconexión entre el impacto del cambio desde la perspectiva del CFO y el equipo de liderazgo financiero, frente al impacto en los mandos intermedios y los equipos que trabajan debajo de ellos. Aquí es donde la honestidad a la hora de comunicar lo que puede cambiar es esencial. Los equipos de finanzas se sentirán más apoyados cuanto más transparentes puedan ser los CFO sobre los cambios, las expectativas del papel del liderazgo medio y el equilibrio relativo entre las oportunidades y los riesgos.

Acciones clave para los CFO:

• Fomentar la confianza en todo el equipo de liderazgo y la fuerza laboral al involucrarlos en sesiones de diseño colaborativo para capturar ideas, probar el pensamiento y acordar prioridades
• Evaluar la salud de tus equipos a través de influencers (a menudo dentro de las capas del liderazgo medio) y herramientas habilitadas digitalmente que pueden proporcionar lugares seguros y anónimos, para capturar comentarios sin diluir sobre los sentimientos e inquietudes del personal.
• Estar abierto a nuevas ideas e inquietudes de todos los niveles dentro del equipo, y responder activa y visiblemente a ellos. Demostrar que has escuchado lo que dice el equipo de finanzas, ya sea haciendo cambios o explicando por qué las cosas tienen que permanecer como están.
• Establecer expectativas realistas, siendo honestos sobre el viaje que se avecina y articular claramente tanto las oportunidades como los desafíos que puede traer la transformación.

4. Empoderar: delegar los derechos de decisión y enfocarse deliberadamente en construir una cultura de experimentación segura

Los viajes de transformación no son lineales y pueden verse disrumpidos por eventos durante su ejecución. En nuestra investigación, los líderes de transformaciones exitosas sugirieron que dar un paso atrás o cambiar de rumbo y seguir otra ruta no era necesariamente algo malo. Para suavizar esos cambios, los líderes deben establecer desde el principio expectativas de que los cambios en los planes son posibles, así como comunicar los cambios de la manera más transparente y lo antes posible. 

Tradicionalmente, las funciones financieras realizan trabajos técnicos que requieren precisión y trabajan con medidas regulares mensuales, trimestrales y anuales. Esto impulsa una cultura sin sorpresas. Lo que puede provocar algunos retrasos de las capacidades y comportamientos que impulsan la innovación. En nuestra investigación, el personal de las funciones financieras se inclinó más a creer que la experimentación fallida afectaría negativamente sus carreras (70 % de los trabajadores financieros frente al 62 % de los trabajadores en todas las funciones). Esta diferencia también se replicó en la actitud de los líderes en su disposición a financiar la innovación y las nuevas ideas (33 % de los líderes financieros frente al 41 % de todos los líderes).

A medida que la transformación se convierte en algo constante, los CFO deben fomentar la creatividad y la innovación, para que sus organizaciones sean capaces de adaptarse al cambio y aprender. También necesitan crear un ambiente seguro, con buena comunicación, en la cual se pueda experimentar, fallar rápido y aprender sin un impacto negativo en la carrera. Sin embargo, también es importante establecer límites claros en torno al alcance de la experimentación y establecer expectativas realistas de que la experimentación y la innovación no son indefinidas. Adoptar este tipo de disciplina puede crear aperturas para nuevas perspectivas y desbloquear nuevos conocimientos significativos a expensas de fallas controladas.

Acciones clave para los CFO:

• Establecer roles y responsabilidades claros y delegar los derechos de decisión desde el equipo de liderazgo financiero. Deja claro en qué aspectos los equipos tienen libertad para tomar decisiones y en cuáles no.
• Fomentar una cultura de experimentación segura y crear una mentalidad de “fallar rápido” para capturar y crear oportunidades que una mentalidad “sin sorpresas” puede pasar por alto.
• Definir el “fallar rápido” para que los equipos comprendan el espacio para la agilidad y al mismo tiempo cumplan con los objetivos de rendimiento macro.
• Deja ir el impulso de la perfección en torno a la resolución de problemas y dar a los equipos suficiente autonomía para hacer su trabajo; y, a veces, no acertar al 100 % a la primera.

5. Construir: mostrar rápidamente cómo la tecnología ayudará a entregar la visión financiera

Combinar la tecnología con las habilidades adecuadas es crucial para hacer realidad la transformación. Por lo tanto, no es sorprendente que la tecnología innovadora a menudo esté a la vanguardia de los esfuerzos de transformación del liderazgo financiero. De hecho, 38 % de los CFO identificaron la búsqueda de la tecnología y la innovación digital como un motivador clave para iniciar transformaciones. Dicho esto, solo dos de cada cinco líderes financieros senior (43 %), incluidos los CFO, identificaron la tecnología como uno de los tres mayores desafíos principales para lograr transformaciones exitosas.

Sorprendentemente, incluso hoy en día muchas transformaciones implementan cambios tecnológicos con la actitud de que simplemente se espera que los trabajadores asistan a los cursos de formación, luego se adapten y adopten. A menudo hay poca consideración del usuario final durante la fase de diseño, o cómo interactuar con ellos de una manera que les ayude a comprender los cambios y proporcionar comentarios productivos sobre nuevas mejoras del producto.