Cómo vender un negocio de viajes cuando nadie viaja

Los últimos 18 meses han sido ciertamente difíciles para el sector de los viajes, pero fueron los acontecimientos anteriores a la pandemia los que llevaron al equipo de EY-Parthenon Turnaround & Restructuring Strategy a trabajar con Flybe por primera vez.

La aerolínea independiente, fundada en 1979, desempeñó un importante papel en la economía de Reino Unido, proporcionando una valiosa conectividad entre las regiones a través de aeropuertos como Birmingham, Southampton, Manchester, Exeter, Edimburgo y Belfast. En enero de 2020, Flybe operaba el 38 % de todos los vuelos nacionales del Reino Unido.

 

Pero en enero de 2019, se encontraba en dificultades financieras y había iniciado conversaciones con varias partes sobre una posible venta. Las ofertas que Flybe recibió fueron más bajas de lo esperado y el equipo de EY-Parthenon fue contratado para llevar a cabo un plan de contingencia en caso de que la empresa tuviera que entrar en administración. El equipo ya tenía una amplia experiencia en el sector de la aviación, habiendo trabajado con empresas como BMI, Monarch, Alitalia y Thomas Cook.

 

Sin embargo, poco después se acordó la venta a un consorcio formado por Virgin Atlantic, Stobart Aviation y DLP Holdings. Con el fin de la amenaza de administración, el equipo de EY-Parthenon se retiró.

 

Exactamente un año después, Flybe volvió a ponerse en contacto con EY-Parthenon. La pandemia de COVID-19 había empezado a afectar al negocio y las reservas de vuelos estaban cayendo. Otros problemas también estaban teniendo un impacto negativo en el negocio, como el aumento de los costos del combustible, la volatilidad de las divisas, la incertidumbre del mercado y las obligaciones del impuesto sobre los pasajeros aéreos. La empresa había estado hablando con el gobierno del Reino Unido y con un consorcio de accionistas sobre un préstamo de 100 millones de libras, pero a medida que se imponían restricciones a los viajes y aumentaba la devastación de la industria aérea, se hacía improbable una mayor financiación. A Flybe no le quedó más remedio que solicitar la administración en marzo de 2020. Alan Hudson, Simon Edel, Joanne Robinson y Lucy Winterbourne, de EY-Parthenon, fueron designados para gestionar el proceso, conscientes de que ninguna aerolínea británica había sido rescatada de una insolvencia.

 

El papel de un administrador es rescatar una empresa, si es posible, y si no, recuperar todo el valor que pueda para los acreedores de la empresa. Pero desde el primer día, el equipo de EY-Parthenon tuvo preocupaciones más inmediatas. A las 11 de la noche anterior a la entrada en administración de Flybe, los equipos de dirección de EY-Parthenon y Flybe acordaron dejar en tierra su flota de aviones para que, a primera hora de la mañana siguiente, la administración pudiera verse afectada.

Mientras tanto, miles de pasajeros viajaban a los aeropuertos esperando embarcar en un vuelo de Flybe ese día, por lo que el primer desafío al que se enfrentó el equipo de EY-Parthenon fue logístico. Después de formular rápidamente un plan operativo, enviaron a miembros del personal de EY-Parthenon a 26 aeropuertos de Reino Unido y Europa para ayudar a informar a los 2.200 empleados de Flybe y comunicar a más de 20.000 pasajeros que sus vuelos habían sido cancelados.

 

Una prioridad clave era negociar con la Autoridad de Aviación Civil (CAA, por sus siglas en inglés) la licencia de explotación y la certificación de operador aéreo de Flybe. Sin ellas, Flybe perdería el acceso a valiosos activos y permisos vitales para funcionar, incluidas las franjas horarias de los aeropuertos de Reino Unido y de la UE.

 

Por último, el equipo de EY-Parthenon tuvo que ponerse en contacto con todos los arrendadores de aviones de Flybe, es decir, las empresas a las que alquilaban sus aviones y motores. Naturalmente, los arrendadores querían saber dónde estaban aparcados sus aviones, cómo se iban a mantener y cuándo se les pagaría lo que se les debía.

 

Para aumentar la complejidad, a las dos semanas de la presentación de la administración, Reino Unido entró en aislamiento social obligatorio y los equipos de EY-Parthenon y Flybe tuvieron que trabajar desde casa. Sin la facilidad del contacto cara a cara, los equipos de EY-Parthenon se enfrentaron a desafíos prácticos y operativos nuevos y desconocidos a diario (si no a cada hora). Como solución, trasladaron a los equipos de EY-Parthenon y Flybe a una plataforma online estable, desde la que podían interactuar y continuar con su trabajo.

 

Esta plataforma permitió realizar inspecciones vitales de activos y propiedades por videoconferencia y, en última instancia, el proceso de venta online de una M&A internacional. "Llevar a cabo una administración online fue una novedad", dice Simon Edel, Socio de EY-Parthenon Turnaround & Restructuring Strategy. "La clave del éxito de una administración suele basarse en la construcción de relaciones esenciales con los clientes y los stakeholders cara a cara. Esto no era un lujo del que disponíamos, pero pudimos reaccionar y adaptarnos rápidamente".

 

Crear la base para una venta

 

Una vez resueltas las prioridades inmediatas, el equipo de EY-Parthenon pudo empezar a pensar estratégicamente, como explica Joanne Robinson, EY-Parthenon Turnaround & Restructuring Strategy Partner: "Nos centramos en las fuentes de liquidez a corto plazo a las que podíamos acceder y monetizar. Necesitábamos tener algo de vida en la administración para llevar a cabo un proceso de comercialización y ver si había un resultado mejor que la liquidación del grupo".

 

Esto llevó a hitos importantes como la venta de una filial llamada Flybe Aviation Services, que tenía el contrato de mantenimiento de importancia estratégica para la RAF Brize Norton, y la venta de la academia de formación de la aerolínea en Exeter, que ahora será un centro de formación de habilidades de nivel terciario del Exeter College.

 

Los adquirentes de tarjetas de crédito también habían reservado grandes cantidades de dinero en efectivo como garantía de los antiguos clientes de Flybe, en caso de que necesitaran satisfacer las solicitudes de reembolso de los vuelos cancelados. Estos fondos eran una fuente clave de liquidez para la administración y, gracias a la estrecha colaboración con los adquirentes de tarjetas de crédito, EY-Parthenon consiguió negociar su liberación antes de lo previsto.

 

El equipo de EY-Parthenon reactivó con éxito la licencia de mantenimiento de Flybe ante la CAA, lo que le permitió llevar a cabo un negocio de mantenimiento, reparación y revisión para los arrendadores de aviones y otros. Esto generó ingresos comerciales y ayudó a preservar el valor de cada avión hasta su cobro.

 

Una vez estabilizado el negocio, el equipo de EY-Parthenon pudo llevar a cabo un proceso completo de M&A para vender la aerolínea. "A las 48 horas de empezar, nos habíamos puesto en contacto con más de 70 aerolíneas de todo el mundo", dice Mike Parr, Socio de EY-Parthenon Transaction Strategy & Execution. "Eso nos consiguió un interés suficiente para mantener viva la aerolínea en un mercado difícil, en el que los consumidores se estaban adaptando a quedarse en casa y no volar".

 

El proceso M&A atrajo nueve expresiones de interés creíbles y la venta final de Flybe a una nueva empresa, llamada Flybe Ltd y, como explica Edel, "la venta ofreció la posibilidad de crecimiento, nuevos puestos de trabajo y la oportunidad de que Flybe Ltd sea un valioso contribuyente económico para las comunidades regionales de todo el Reino Unido y la UE". En el contexto de la agenda de "nivelación" del Gobierno y su énfasis en el restablecimiento de la conectividad regional, las perspectivas son buenas.

 

El trabajo de EY-Parthenon con Flybe está en curso y ha involucrado a más de 150 personas de siete líneas de subservicio diferentes.

"Es un equipo multidisciplinar que ha tocado casi todas las partes de la empresa", dice Edel, y añade que ésta es una de nuestras principales fortalezas. "Somos una marca de confianza, tenemos la profundidad de la experiencia en el sector de la aviación, tenemos la amplitud de la capacidad y tenemos la confianza de todos alrededor de la mesa".

Al recordar el año pasado, Parr reitera la complejidad de la tarea a la que se enfrentó el equipo de EY-Parthenon. "El número de stakeholders que hay que gestionar para mantener viva una aerolínea es fenomenal", dice. "Empieza por los empleados y los acreedores, pero también estaban los reguladores, o CAA, otros departamentos gubernamentales, los coordinadores de franjas horarias de los aeropuertos y los proveedores.

"Poder gestionar eso y mantener todas estas piezas móviles alineadas y en sincronía fue difícil, pero lo que logramos ha facilitado en última instancia el rescate de una aerolínea, que está en condiciones de hacer una importante contribución a las economías locales y al sector de los viajes aéreos a medida que cada uno se reconstruye tras el fin de la pandemia".