The CEO Imperative: ¿Está su estrategia preparada para despegar?

Cuatro claves para un pensamiento más amplio y audaz para liderar la recuperación post-pandémica de su organización.

¿Tiene usted una estrategia visionaria, o sólo una visión estratégica? La salida de la pandemia de COVID-19 presenta una oportunidad para que los líderes impulsen a sus organizaciones a capturar las nuevas oportunidades de crecimiento y a fortalecer su posición competitiva. Pero se necesita algo más que una estrategia claramente definida; se requiere el valor de reformular toda la empresa para mirar más allá de la pandemia con ambiciones claras de impulsar el valor a largo plazo.

A veces, la mejor manera de salir de una crisis a corto plazo es planificar a largo plazo.

Aunque la pandemia ha tenido un impacto generalizado, no todas las empresas se han visto afectadas de la misma manera o al mismo tiempo.

Las empresas de determinados sectores han sufrido una crisis existencial durante COVID-19 y no han podido hacer otra cosa que centrarse en la supervivencia – los CEO de la industria aérea, por ejemplo, sólo pueden mitigar el impacto de las restricciones de viaje. Sin embargo, los CEO de muchos otros sectores no sólo han sido capaces de mitigar las amenazas, sino también de gestionar la siguiente fase de su transformación.

Los CEO más previsores miran más allá del escrutinio de los informes de resultados trimestrales.

Si a todo esto le añadimos la necesidad de seguir creando resiliencia en todas las operaciones de la empresa, es fácil ver por qué el papel del director general es cada vez más complejo, y más importante. Este artículo, que forma parte de nuestra serie "CEO Imperative", pretende ofrecer respuestas y acciones fundamentales para ayudar a su organización a reformular su futuro .

La mayoría de la cohorte pragmática tiene el deseo de transformarse. Pero existe cierto grado de inercia y un enfoque más reactivo en los costos, que puede limitar su capacidad para hacer realidad su visión estratégica. Sin embargo, no todas las empresas y sectores están en condiciones de mirar más allá del control de los costos como su principal consideración.

Y para algunos otros CEO y empresas, la pandemia ha creado una amenaza tan existencial para su negocio y modelo operativo que su atención se centra en la mera supervivencia. Su transformación es crítica, pero tomará un camino diferente al rediseñar completamente sus bases estratégicas, operativas y financieras.

Atributo visionario 2: potenciar la transformación a través de M&A

El segundo semestre de 2020 fue el más fuerte registrado en M&A, ya que el valor total de las operaciones se duplicó con creces entre el primer y el segundo semestre del año. Las condiciones para la realización de operaciones siguen siendo favorables, con tipos de interés bajos, mercados de capitales acomodaticios y abundante capital privado. Más de la mitad de los CEO encuestados (51%) esperan realizar adquisiciones en los próximos 12 meses, pero el imperativo de M&A es aún más fuerte entre los visionarios del valor, la gran mayoría de los cuales ven M&A como la vía más rápida para la transformación.

El periodo de recuperación tras la crisis financiera global (CFG) demostró claramente el papel de M&A como catalizador de un crecimiento más rápido. El mercado de acuerdos se estancó, pero las empresas que invirtieron para salir de la crisis obtuvieron recompensas de rendimiento claramente superiores. Nuestros visionarios del valor han aprendido del pasado mientras planifican su futuro.

Los CEO deben sopesar la velocidad a la que se requiere la transformación. En muchos casos, la compra de capacidades es más rápida, pero la velocidad a la que se integran los activos adquiridos, los empleados, la tecnología y la propiedad intelectual debe equilibrarse con precisión.

Sin embargo, muchos CEOs están fijando objetivos aún más ambiciosos. Pretenden superar las ambiciones de los gobiernos nacionales de ser neutrales en cuanto al carbono antes de la fecha límite de mediados de siglo.

Las empresas también buscan anclar sus valores hacia la creación de valor sostenible a largo plazo. Hoy en día, las sociedades exigen una mayor responsabilidad a las organizaciones en las que trabajan, compran e invierten. La pandemia pone un foco aún más brillante en el comportamiento de las organizaciones.

El capital y el talento pasarán de las organizaciones que sólo crean valor para los accionistas a las que crean valor a largo plazo, a través de un grupo más amplio de stakeholders que incluye a los empleados, los consumidores, la sociedad y los accionistas.

El año pasado ha demostrado que las empresas ágiles son capaces de pivotar más rápidamente cuando las circunstancias cambian. A medida que se aceleran las exigencias de los stakeholders en la lucha contra el cambio climático, los principales CEO podrían convertirse en poderosos defensores. Acelerarán sus propias acciones, crearán coaliciones aún más profundas para el cambio e implicarán a todos los socios de sus ecosistemas.

Los visionarios del valor también son mucho más positivos en cuanto a las oportunidades que los cambios sociales y medioambientales pueden aportar a su empresa, ya que ven la posibilidad de comprometerse con el exterior y posicionarse para el crecimiento. Los pragmáticos ven el impacto percibido de estos cambios de forma más matizada, y algunos lo perciben como una amenaza para el crecimiento.

Atributo visionario 4: estar abierto a las ideas desde todos los ángulos

Los CEO líderes visionarios de valor se aseguran de que todos los stakeholders sean considerados con el desarrollo y la alineación con la estrategia y el propósito de la empresa. Con los empleados y socios del ecosistema existe un elemento de permanencia, en comparación con la relación más temporal o transaccional con los accionistas y clientes. Al igual que con la construcción de cualquier coalición, la idea es hacerla lo más cohesionada, completa y duradera posible.

A medida que las empresas y la sociedad miran al mundo más allá de la pandemia de COVID-19, los CEO necesitan tener el mandato de todos los stakeholders para activar el viaje de su empresa hacia el crecimiento sostenible a largo plazo.

No se trata de sustituir el enfoque en los beneficios, sino de desplazar la atención hacia definiciones más amplias del valor.

A medida que sigue surgiendo un nuevo conjunto de exigencias por parte de los empleados, los clientes, los reguladores, los gobiernos, la sociedad en general y los accionistas, CEO deben comprender las influencias cambiantes en su sector y su empresa y responder haciendo que sus operaciones sean más resilientes, ágiles y digitales.

Los CEOs visionarios de valor entienden que también necesitan los socios adecuados en la junta directiva para ayudarlos a activar este cambio. Es probable que las empresas tengan que renovar activamente y cambiar el perfil de competencias de los miembros de la junta directiva para cumplir sus estrategias de valor a largo plazo.

En última instancia, las exigencias más amplias que se plantean a los CEOs no van a desaparecer, sino que se intensificarán. Anticiparse a esas exigencias y alinear los objetivos empresariales en consecuencia permitirá a las empresas mitigar los desafíos y maximizar las oportunidades.

Cuatro principios para que los CEOs lideren mejor durante la pandemia y más allá

1. Adoptar la transformación como un diferenciador estratégico:
   A medida que el panorama de la industria cambia y las demandas de los clientes cambian, impulsadas por la tecnología, lo digital y las presiones de los stakeholders, los CEOs buscarán sentirse cómodos con la transformación continua y recompensar la innovación y los cambios de comportamiento positivos dentro del negocio.
2. Potenciar la transformación a través de la negociación:
   Con la aceleración del ritmo de los cambios, adquirir las capacidades para posicionarse en el crecimiento puede ser la mejor y más rápida vía para convertirse en la empresa más adecuada para el cambiante panorama más allá de la pandemia.
3. Mirar más allá para crear valor sostenible:
   Los CEO, que miran a través de una variedad de lentes, a corto, medio y largo plazo, desbloquearán el camino para crear un negocio sostenible y ser capaces de ofrecer valor a todos los stakeholders.
4. Estar abierto a las ideas de todos los ángulos:
   Los CEO que hacen participar a todos los stakeholders en los debates estratégicos y la toma de decisiones no sólo harán aflorar una gama más amplia de opciones, sino que también garantizarán que todas las partes interesadas estén a bordo y tiren en la misma dirección.