Por qué cinco años de transformar las funciones fiscales y financieras están dando sus frutos

En nuestra encuesta inaugural de 2018, 84 % de las empresas nos dijeron que estaban explorando cómo transformar sus modelos de operación fiscal para manejar mejor las presiones implacables. Simplemente no estaban seguros de cómo hacerlo.

Construir funciones internas modernas de impuestos y finanzas equipadas con las personas adecuadas y tecnología preparada para el futuro sigue siendo un camino viable para algunos. Pero la última encuesta deja claro que el co-sourcing con proveedores externos que invierten en personas dedicadas, capacidades de datos y tecnología necesarias para administrar las complejidades y presiones sobre las funciones fiscales y financieras modernas ha surgido como una opción preferida para muchas empresas.

El 95 % de los encuestados afirman que es más probable que realicen determinadas actividades fiscales y financieras mediante co-sourcing durante un periodo de dos años en la nueva encuesta, lo que supone un aumento de 22 puntos porcentuales desde 2020.

Además, los encuestados dicen que están realizando co-sourcing a través de una amplia gama de competencias fiscales, incluyendo contabilidad fiscal, impuestos directos, impuestos indirectos, impuestos ambientales y precios de transferencia. El noventa y uno por ciento dice que está cocontratando otras actividades de funciones financieras, incluido el cumplimiento de informes legales, servicios legales, nómina, recursos humanos y otros servicios relacionados con las personas, informes de clientes e informes ESG.

Además, estamos viendo que los negocios consolidan a sus proveedores de servicios. Los encuestados declararon utilizar 1,5 de las Big Four en promedio, con un 52 % de los encuestados utilizando sólo una de las Big Four para servicios de co-sourcing fiscal.

Una mejor manera de gestionar el equipo

El co-sourcing se ve ampliamente como una forma para que los trabajadores dedicaran menos tiempo a actividades rutinarias y repetitivas de cumplimiento y más tiempo en estrategias y otros trabajos de valor agregado. Actualmente, los encuestados dicen que su personal fiscal dedica 72 % de su tiempo a trabajos rutinarios de cumplimiento (incluyendo recolección y limpieza de datos, cumplimiento de declaraciones de impuestos y conciliaciones relacionadas) y 28 % de su tiempo en trabajos de mayor valor como análisis de datos, planeación fiscal, manejo de controversias fiscales, estrategia general, comunicaciones y gestión de riesgos. Preferirían que esas cifras fueran del 62 % y 38 %, respectivamente. Casi todos los encuestados dicen que planean reasignar más recursos al trabajo estratégico desde las actividades rutinarias.

Transformar las funciones fiscales y financieras es una forma de lograr esas ganancias. El 59 % afirma que la capacidad de impulsar una gestión eficaz del talento es la ventaja más significativa de asociarse con un proveedor para realizar actividades de co-sourcing de cumplimiento fiscal y elaboración de informes reglamentarios en varios países. Solo 18 % identificó el ahorro de costos como el mayor beneficio.

Las empresas también ven el co-sourcing como una forma eficiente y conveniente de combinar recursos de talento y tecnología con cargas de trabajo fluctuantes dentro de sus negocios, incluidos proyectos especiales y eventos inesperados como la pandemia de COVID-19.

“El co-sourcing nos permite marcar y reducir las personas y la tecnología en un concepto similar a la nube según sea necesario”, dice Todd Davis, Warner Bros. Discovery Executive Vice President – Senior Tax Counsel. “Nos permite estar seguros de que estamos cumpliendo con nuestras obligaciones básicas de cumplimiento de manera eficiente, al tiempo que liberamos nuestro propio talento para analizar y comprender mejor cómo los impuestos afectarán las decisiones comerciales más amplias que se están tomando, incluidos los cambios en la cadena de suministros, adquisiciones o desinversiones, y dónde invertir los fondos de investigación. Realmente nos permite estar preparados para cualquier cosa”.

Grant Duncan, Fonterra Global Head of Tax, está de acuerdo. “El co-sourcing nos ha dado un alto nivel de confianza en que nuestro cumplimiento se está gestionando de manera adecuada y precisa en cada país”, dice. “Esto libera el tiempo y los recursos de mi equipo para realizar tareas más estratégicas y entregar valor. También le da a la junta directiva la confianza de que estamos manejando todos nuestros riesgos fiscales a nivel mundial. En pocas palabras, el co-sourcing ofrece un producto de alta calidad que habría costado significativamente más replicarlo internamente”.

De hecho, la encuesta revela que los encuestados tienen una larga lista de prioridades a las que las operaciones fiscales y financieras de mejor funcionamiento podrían contribuir potencialmente. Entre estos, 49 % dice que mirar a la planeación fiscal como una forma de impulsar un mayor flujo de caja es “muy importante”, seguido de 47 % que dice que están revisando proyectos y gastos de capital. Otro 47 % afirma que emprender una transformación digital relacionada con las actividades de front office es una “prioridad muy importante”.

La contratación y retención de talento calificado, el rápido ritmo de cambio legislativo y regulatorio y la necesidad de mantenerse al día con los avances tecnológicos han sido los principales impulsores de la transformación del modelo operativo fiscal y financiero en la última media década. Las presiones presupuestales también han sido un factor contribuyente.

La nueva encuesta confirma que estos factores siguen siendo las mayores preocupaciones. Por ejemplo, 48 % de los encuestados identifican la falta de un plan sostenible de datos y tecnología como la mayor barrera para lograr su función fiscal y financiera propósito y visión, tercera encuesta consecutiva para la que eso ha sido cierto. El 28 % culpan a su incapacidad para contratar y retener el talento requerido. Un 24 % dice que la falta de presupuesto fue su mayor barrera. En efecto, tres cuartas partes de la última encuesta dicen que planean reducir el costo de su función fiscal y financiera en los próximos dos años, consistente con años anteriores. En 2018, los encuestados planeaban una reducción del 9 %. Fue 8 % en 2020, 6 % en 2022 y 4 % en 2023. También se están reduciendo los recuentos de personal —91 % reportan que planean congelar o reducir el número de trabajadores en su función en los próximos dos años en promedio de 4.4 %—.

En tanto, muchos de estos puntos de presión han desarrollado nuevas capas que están intensificando los desafíos que enfrentan las funciones fiscales y financieras. Cambiar las condiciones de trabajo, por ejemplo, está afectando el rompecabezas del talento. Y la implementación de reformas fiscales inspiradas en BEPS 2.0 creará un laberinto de nuevas obligaciones de cumplimiento, muchas de las cuales requerirán que las empresas confíen aún más en soluciones tecnológicas que tal vez no puedan obtener por sí mismas. Las circunstancias económicas cambiantes y el espectro de la recesión son grandes. Y las empresas están lidiando con cadenas de suministros cambiantes, que tienen implicaciones fiscales masivas, especialmente en los precios de transferencia.

Una imagen de talento más complicada

Además de la reducción de plantilla, el 63 % afirma que sus empleados necesitarán aumentar sus conocimientos técnicos fiscales con nuevas capacidades en materia de datos, procesos y tecnología en los próximos tres años. Y el 29 % dice que no cuenta con suficientes profesionales altamente calificados capaces de monitorear, evaluar e implementar el cambio legislativo y regulatorio fiscal en todo el mundo.

Además, dos tercios de los encuestados dicen que están al menos moderadamente luchando con los ascensos y poniendo a los empleados en una trayectoria profesional. Más de la mitad dice que están viviendo luchas al menos moderadas para motivar el talento y evitar el burnout. Casi la mitad —48 %— tienen al menos luchas moderadas pagando a los empleados a tasas de mercado. En particular, los encuestados que realizan co-sourcing del 25 % o menos de su carga de trabajo son mucho más propensos a manifestar problemas de este tipo que los que realizan concentraciones más elevadas de trabajo en régimen de co-sourcing.

“Es más difícil que nunca encontrar la combinación correcta de conocimiento fiscal y alfabetización de datos”, dice Andy McLean, President Tax and Treasury at the international engineering services company John Wood PLC. “Trabajar con un socio que tenga un equipo de profesionales dedicados y una solución tecnológica líder suele ser una manera más confiable de ir”.

Un entorno legislativo y regulatorio más complejo

El panorama legislativo y regulatorio, uno de los catalizadores originales de la tendencia de transformación del modelo operativo fiscal, es aún más desalentador que el turbio panorama del talento.

Incluso cuando las funciones fiscales se preparan para reformas amplias que se desarrollan en todo el mundo a medida que los gobiernos implementan las reglas globales de impuestos mínimos BEPS 2.0, están lidiando con una plétora de complejidades legislativas y regulatorias fiscales en curso. Estos incluyen el impuesto mínimo alternativo corporativo de Estados Unidos, los impuestos verdes y de sostenibilidad, un fuerte repunte en las solicitudes formales e informales de información de las autoridades fiscales y las crecientes demandas de presentación digital que contengan información transaccional en tiempo real. Otros desafíos incluyen el cumplimiento del Mecanismo de Ajuste Fronterizo de Carbono de la UE (CBAM, por sus siglas en inglés) y la presentación de informes país por país en múltiples jurisdicciones.

Las funciones fiscales y financieras también están respondiendo a decisiones operativas cambiantes, especialmente en el área de las cadenas de suministros. El setenta y nueve por ciento de los encuestados afirma que sus organizaciones ya han realizado cambios moderados o significativos al mudarse a otras ubicaciones para reducir los riesgos de la cadena de suministros. El ochenta y ocho por ciento prevé realizar cambios adicionales de moderados a significativos en sus cadenas de suministros en los próximos dos años.

“Siempre ha sido un desafío hacer un seguimiento de los giros y giros de la legislación fiscal y las regulaciones financieras en todo el mundo, pero esa tarea ha cambiado a una velocidad más alta en el último año”, dice Daniel Goff, Microsoft Corp. Vice President, Worldwide Tax and Customs.

Más gobernanza y transparencia

Las empresas también están bajo una presión cada vez mayor para adoptar políticas de gobernanza fiscal más robustas como resultado, sobre todo si quieren gestionar lo que se proyecta que sea un gran repunte en la controversia fiscal en los próximos años. En general, esto está provocando que los negocios sean más transparentes de lo que jamás podrían haber considerado ser incluso hace una década. Cada encuestado dice que harían al menos algunas revelaciones voluntarias más allá de lo que los gobiernos mandan; el ejemplo más común es la divulgación pública del marco de gobierno fiscal de la empresa, algo que el 49 % de los encuestados dice que planean hacer. El 92 % dice que revelaría al público al menos tres nuevos datos fiscales, con información sobre impuestos a la propiedad e impuestos sobre la nómina pagados por los empleadores ocupando el segundo y tercer lugar detrás de los marcos de gobernanza fiscal.

Ser más transparente trae riesgos adicionales porque es crítico que las revelaciones sean interpretadas de manera precisa y justa por los actores, los medios de comunicación y el público. Una función tributaria transformada estará mejor posicionada para poner las revelaciones públicas en el contexto adecuado. Eso requiere tanto los datos correctos como el acceso a las personas adecuadas con las habilidades de datos adecuadas.

Buscar un modelo maduro de datos y tecnología

Poder aprovechar los datos correctos es absolutamente crítico para el éxito en el rápido mundo de la administración tributaria. Ayuda a tomar decisiones mejor, más rápidas e informadas dentro del negocio y también a responder a las autoridades fiscales y reguladores en una era de mayor transparencia fiscal.

La falta de un plan sostenible de datos y tecnología se identifica constantemente como la mayor barrera para lograr el propósito y la visión de las funciones fiscales y financieras en las encuestas de los últimos cinco años también ayuda a explicar la popularidad del co-sourcing. Esto es especialmente cierto entre las empresas con ingresos inferiores a 20 mil millones de dólares, que tienen menos probabilidades de tener recursos para construir sistemas a prueba de futuro internamente.

De hecho, 61 % de los encuestados informan que confían en los proveedores de servicios para consolidar los datos fiscales en su nombre, mientras que solo el 34 % informa tener su propio data lake o warehouse. El setenta y dos por ciento dice que tiene algunas brechas entre sus sistemas de planificación de informes empresariales (ERP, por su siglas en inglés) y los sistemas de origen establecidos para capturar información fiscal relevante, y solo uno de cada cinco dice que las capacidades de gestión de datos de sus funciones fiscales y financieras están más maduras. Es mucho más probable que las empresas que realizan un mayor número de actividades en régimen de co-sourcing declaren tener un mayor nivel de madurez en la gestión de datos que aquellas que realizan un 25 % o menos de sus actividades en régimen de co-sourcing.

“Dado el mundo de la IA generativa y la velocidad a la que la tecnología está remodelando nuestro futuro, lo más fundamental para acertar es la base de datos de una organización”, dice Lyn Bird, Microsoft VP Transformation. “Tener la estrategia de datos correcta es absolutamente fundamental para el éxito en el entorno empresarial actual. Necesitas poder recopilar y organizar los datos correctos y luego hacer las preguntas correctas. Entonces, no es tanto lo que son los datos; es qué preguntas debemos hacer para impulsar un mejor valor, conocimientos y cumplimiento en toda la organización”.

Las tres principales capacidades tecnológicas y de proceso más importantes a la hora de elegir un proveedor incluyen la administración integrada de documentos que proporciona acceso a documentos desde paneles de control y flujo de trabajo, informes y analítica estándar y un modelo de datos común que proporciona una mayor automatización y reutilización de datos, según la encuesta.

Estos hallazgos también ayudan a explicar el fenómeno del co-sourcing. Los proveedores externos han realizado inversiones dedicadas en estas capacidades (y las personas para complementarlas). Y si bien el patrocinador de la encuesta era desconocido para los encuestados, la organización EY fue identificada como el líder del mercado global para el co-sourcing y para los servicios fiscales de datos y tecnología por cuarto año consecutivo.

Cumplir con la implementación de BEPS 2.0, así como aumentar el cumplimiento de ESG y los requisitos de reporte pueden generar demandas adicionales en los recursos de las funciones fiscales y financieras. Las reformas que se están desplegando en todo el mundo a medida que los gobiernos implementan las recomendaciones de BEPS 2.0 son dramáticas. Crean nuevos requisitos de información sobre las empresas, fuerzan cálculos adicionales para las empresas que podrían estar sujetas a impuestos mínimos globales y cambian fundamentalmente los principios básicos que han guiado las normas fiscales internacionales durante más de medio siglo.

Con estos cambios vienen nuevos requisitos significativos de datos. Los equipos de contabilidad fiscal ya están buscando mejorar el mantenimiento de registros, estructurar los requisitos de datos y recopilar información más refinada sobre una variedad de asuntos financieros. Los análisis complejos de cuándo y dónde se aplicarán los impuestos “top-up” requerirán capacidades de siguiente nivel para las funciones fiscales y puede que no existan para muchas operaciones internas.

Si bien el 90 % de los encuestados dicen que BEPS 2.0 tendrá un impacto moderado o significativo en su negocio, solo el 30 % ha completado un análisis de impacto. Quizás una de las razones de este rezago es la cantidad de tiempo que las funciones fiscales y financieras deben dedicar a gestionar todas las demás presiones a las que ya se encuentran, con menos recursos que nunca.

“Cumplir con los cambios BEPS 2.0 por sí solo será una empresa masiva”, dice Jeffrey Michalak, EY Global International Tax and Transaction Services Leader. “Muchos negocios van a necesitar ayuda”.

Las funciones fiscales y financieras también son impulsores clave en la estrategia de sostenibilidad de una organización. Además de abordar los requisitos continuos de cumplimiento y presentación de informes, pueden desempeñar un papel integral en la obtención de opciones de financiamiento verde, que incluyen incentivos, créditos y subvenciones ESG. Estas, a su vez, proporcionan a la organización financiamiento para infraestructura de sostenibilidad, tecnología e innovación.

La mayor participación de las funciones tributarias y financieras en el viaje de sostenibilidad no existió en 2018 con la misma intensidad que ahora. Las estrategias fiscales y las estrategias de sostenibilidad están cada vez más estrechamente vinculadas, y los impuestos y las finanzas seguirán desempeñando un papel en la definición y configuración de los enfoques ESG y la presentación de informes. Solo el 28 % de los encuestados describe a su organización como “avanzada” en su viaje ESG, lo que significa que puede impulsar la innovación empresarial, la sostenibilidad de la cadena de suministros y la presentación de informes públicos contra los objetivos de ESG. La mitad dice que están a mitad de etapa, y el 21 % describe su organización como en las primeras etapas. Claramente, hay más trabajo por hacer, y las funciones modernas de impuestos y finanzas jugarán un papel central. 

Todas las presiones que inicialmente impulsaron a modernizarse las funciones fiscales y financieras continuarán existiendo en la próxima media década. Simplemente se verán exacerbados por desarrollos adicionales. Habrá más legislación. La demografía de la fuerza laboral ha cambiado fundamentalmente, quizás de manera permanente. El entorno geopolítico es altamente impredecible. Y la tecnología seguirá haciendo avances (en la encuesta, el 85 % de los encuestados dice que no cree que las herramientas de IA generativa ayudarán a impulsar una mayor efectividad y eficiencias dentro de su función fiscal en los próximos tres años; no estamos tan convencidos, ya que somos usuarios de IA desde hace mucho tiempo en nuestro negocio y estamos acelerando diariamente nuestros innovadores casos de uso de IA generativa).

Cualquier persona que haga un nuevo plan quinquenal para sus funciones fiscales y financieras debe hacer lo siguiente:

• Adoptar una visión estratégica en torno al talento. Los negocios mejor preparados necesitan ser capaces de atraer, desarrollar y retener a personas que sepan no solo impuestos sino también cómo usar la tecnología para analizar datos de una manera que cumpla con la ley y ayude a entregar conocimientos a toda la empresa. Desarrollar un modelo de personas para los próximos cinco años es un problema enorme para todos los negocios, pero uno de misión crítica para aquellos en bandas de ingresos más pequeñas.
• También, revisar la estrategia en torno al trabajo con otras funciones en una estrategia tecnológica integral que pueda integrarse con los nuevos avances que se avecinan, especialmente la IA generativa. Una estrategia sólida de datos y tecnología permite una reutilización eficiente e impulsará eficiencias al ayudar a personas bien capacitadas a desarrollar analítica predictiva. Al mismo tiempo, lograr más automatización también reduce la presión sobre las personas. 
• Determinar cómo identificar, evaluar e implementar iniciativas regulatorias, legislativas y de transparencia, especialmente las relacionadas con la implementación de BEPS 2.0 en los próximos años. Las empresas que carecen de las personas y los sistemas adecuados lucharán especialmente con todo el cambio legislativo y regulatorio que se avecina. Va a ser más importante que nunca en los próximos cinco años comunicar rápida y directamente a la C-suite y a la junta directiva lo que estos cambios significan para la empresa más grande. 
• Las funciones fiscales y financieras deberían hacer un trabajo aún mejor al estar atadas al cambio de negocio en general. La transformación equipará mejor a los ejecutivos fiscales para que sean líderes de opinión y ayuden a aplicar sus conocimientos fiscales, incluidos los derivados utilizando herramientas de analítica avanzada, a estrategias y decisiones comerciales a largo plazo. Pero necesitan meterse en la sala donde se toman esas decisiones. 
• Hacer espacio para que las funciones fiscales y financieras jueguen un papel principal en la estrategia de sostenibilidad de la organización. Esto permite que los impuestos y las finanzas ayuden a administrar la mensajería ESG, educar al liderazgo sobre las implicaciones fiscales y evaluar los riesgos potenciales.
• Finalmente, encuentra el equilibrio adecuado entre los arreglos internos y de co-sourcing para resolver todos estos desafíos. Un acuerdo efectivo de co-sourcing debe cubrir las obligaciones básicas de cumplimiento tributario y financiero, al tiempo que proporciona la agilidad necesaria internamente para sacar el máximo provecho a la gente de una función. 

“Como empresa, necesitas una visión de cómo vas a unir todas estas piezas”, dice Helmer. “Se necesita que este plan tenga un cumplimiento preciso e impulse valor en la organización, y necesita hacerlo de manera eficiente. Transformar las funciones fiscales y financieras en asesores de negocio críticos y de confianza es una inversión que vale la pena”.