Cómo las family offices simples están equilibrando la tradición y la transformación

Los cambios políticos siempre tienen implicaciones de gran alcance para la estrategia, la estructura y las operaciones de las SFO. Recientemente, las fuerzas externas relacionadas con la pandemia, las incertidumbres geopolíticas, las tendencias económicas y las consideraciones sociales han intensificado aún más la atención a los perfiles del patrimonio familiar. Ahora más que nunca, muchas jurisdicciones de todo el mundo están revisando cómo evolucionarán sus políticas fiscales y su aplicación para garantizar mayores ingresos sin dejar de ser competitivas y justas. Las SFO que se comprometen y se adaptan de forma proactiva están mejor posicionadas para cumplir con las obligaciones y satisfacer las crecientes expectativas de las familias, las empresas y los stakeholders en la regulación.

Las SFO también están preocupadas por cómo las nuevas formas de trabajo virtual plantearán nuevas consideraciones fiscales para los miembros de la familia, los empleados de la family office y para su ecosistema empresarial más amplio. Los directores y beneficiarios de las family offices suelen llevar un estilo de vida internacional, por lo que cuando esto se combina con la nueva norma del trabajo virtual, no es de extrañar que casi tres cuartas partes (72 %) de los encuestados por la encuesta de SFO citen las consecuencias fiscales del trabajo a distancia como una preocupación.

Con tantas fuerzas externas en juego y con los cambios en la política fiscal y regulatoria que probablemente sean inevitables para las familias prominentes, casi todas las SFO se beneficiarán de una revisión cuidadosa y de nuevas perspectivas sobre cómo adaptarse mejor al cambiante panorama.

"Todas estas cuestiones añaden presión a las SFO mientras se esfuerzan por seguir cumpliendo las normas", dice Steven Shultz, Global EY Private Tax Leader. "Y llegan en un momento en que las autoridades fiscales están recopilando y analizando datos y compartiendo proactivamente esa información de forma multilateral a través de protocolos de intercambio automático de información".

Actuar en favor de la riqueza y la regulación

Obtener la tecnología y las habilidades necesarias en la empresa puede ser difícil, si no imposible, dado el ritmo y la sofisticación del cambio tecnológico. Por ello, muchas SFO están considerando la posibilidad de subcontratar los aspectos de las operaciones de la family office que implican los conjuntos de habilidades más singulares y/o la tecnología y el modelo operativo que cambian más rápidamente. La contabilidad, los impuestos, la tecnología y la gestión de riesgos son áreas emergentes en este sentido.

"Está muy claro cuál es la dirección del viaje en lo que respecta al entorno normativo: más rápido, fiable, más sofisticado", dice Helena Robertsson, EY Global Family Enterprise and Family Office Leader. "Y, por supuesto, cualquier transformación digital incluye no solo oportunidades, sino que también se cruza claramente con consideraciones de riesgo y reputación".

El panorama tecnológico crea importantes desafíos y oportunidades para las SFO, y las respuestas a la encuesta muestran claramente que existe una urgencia de transformación digital en un amplio espectro. Esto se refleja en el 81 % de los encuestados que indican que tienen planes para realizar inversiones significativas en tres o más tecnologías y herramientas digitales en los próximos dos años.

"Aunque la transformación digital ofrece grandes oportunidades, también conlleva riesgos", afirma Desmond Teo, EY Asia-Pacific Family Enterprise Leader. "Y las SFO con las que hablamos dejaron claro que la ciberseguridad es un área de atención prioritaria, no solo para la family office sino para todo el ecosistema que incluye a las propias familias y, por supuesto, a las empresas conectadas".

En este contexto, casi tres cuartas partes (74 %) de las SFO encuestadas indicaron que habían sufrido algún tipo de violación de la ciberseguridad o de los datos. Por supuesto, las SFO están preocupadas por una amplia gama de riesgos asociados, entre los que se incluyen el robo, el robo de identidades, la pérdida de privacidad, la amenaza a la reputación y, en algunos casos, incluso los riesgos físicos relacionados con la seguridad familiar. Por lo tanto, es de esperar que las SFO destaquen este aspecto como un área de interés.

Como señaló una de las SFO que participó en la encuesta: "Nos tomamos la ciberseguridad muy en serio. Hemos contratado a un tercero para que se encargue de la supervisión 24 horas al día, 7 días a la semana, y también realizamos pruebas de penetración periódicas. Hemos retrasado el paso a la nube por motivos de seguridad. Vamos a migrar, pero a un proveedor que alojará nuestros datos de forma totalmente independiente".

Sin embargo, este tipo de enfoque diligente no parece ser la norma. A pesar de las graves preocupaciones, la mayoría de las SFO no cuentan con prácticas sólidas para responder. La encuesta reveló que el 72 % de las SFO no tiene un plan de respuesta a incidentes cibernéticos y menos de un tercio tiene formación cibernética para los empleados o miembros de la familia.

"La evolución de los requisitos tecnológicos y el aumento del trabajo y la colaboración a distancia dan lugar a un mayor riesgo desde el punto de vista de la seguridad de los datos", afirma Bobby Stover, EY Americas Family Enterprise and Family Office Leader. "El aprovechamiento de las nuevas tecnologías aporta profundos beneficios y, en gran medida, los cambios son ineludibles. Las familias líderes están capturando las oportunidades con una mano mientras que simultáneamente se vuelven más rigurosas y sofisticadas en la gestión de los riesgos relacionados con la otra."

Actuar para la transformación digital

"Estamos viendo que muchos clientes requieren una revisión de raíz y una transformación digital si los sistemas heredados son anticuados o simplemente no proporcionan los conocimientos y beneficios necesarios", afirma Paul McKibbin, Americas EY Private Family Office Advisory Services Managing Director.

Antes de elegir o crear soluciones tecnológicas, es invaluable que las SFO definan cuidadosamente la evolución de las necesidades de los stakeholders de la familia, las expectativas multigeneracionales y de la próxima generación, las prioridades estratégicas y las funciones empresariales principales de la SFO. La tecnología para satisfacer estas necesidades puede ir desde un único producto estándar hasta un sofisticado ecosistema de soluciones integradas. Debido a los constantes cambios en el panorama, el éxito no se mide necesariamente por el resultado, sino que puede ser tanto por el proceso. En cuanto a los modelos operativos, las SFO también están considerando nuevas formas de aprovechar proveedores externos para apoyar u operar ciertas funciones, dada la necesidad de plataformas y recursos especializados.

De forma inteligente, algunas SFO están aprovechando la oportunidad para involucrar de forma proactiva y formal a la siguiente generación de líderes familiares para que desempeñen un papel destacado en la definición y el diseño de las soluciones tecnológicas del futuro. A menudo, esta nueva generación se siente cómoda con las tendencias digitales y su participación puede estimular la innovación y la alineación con las expectativas y los objetivos para el futuro.

Actuar sobre el riesgo y la reputación

"Muchas familias nos han pedido que sirvamos como un par de ojos frescos pero informados, que nos sentemos con ellos y revisemos sus marcos de gobernanza para sacar a la luz las oportunidades en relación con sus pares", dice David Bowen, Socio de Ernst & Young LLP. "Nos preguntan qué podemos aprender de los demás y dónde están nuestras mayores brechas y oportunidades".

Todo se reduce a una estrategia de propiedad comúnmente acordada. Un programa de riesgos correctamente diseñado se enmarca en lo que la familia percibe como sus riesgos de alto nivel y su apetito de riesgo. Las principales áreas de interés son las inversiones, la reputación de la familia, la ciberseguridad y la integridad de los datos, pero no todas las familias las clasifican de la misma manera ni las consideran exactamente igual.

Incluso con una estrategia y un programa de riesgos correctamente diseñados (o renovados), los beneficios sólo se materializan una vez que se ha implementado un modelo de gestión de riesgos mejorado y que funciona como se pretende.

Para garantizar que los beneficios se materialicen y se mantengan, las SFO deben establecer un programa permanente para probar y adaptar sus procesos de forma continua. Adoptando un enfoque global que se adapte a su propio apetito de riesgo, a sus recursos y a sus puntos fuertes, las SFO pueden garantizar una mayor certidumbre y resiliencia.

Muchas SFO están colaborando con socios externos para apoyar su agenda en torno al riesgo. Nuestra encuesta reveló que más del 90 % de las SFO están actualmente o están considerando subcontratar funciones relacionadas con la gestión de riesgos.

"Hay muchas razones para este cambio", explica Lauri Oinaala, EY EMEIA Family Enterprise Leader y EY Global NextGen Leader. "Las family offices nos dijeron que ven las crecientes expectativas de los consumidores y de la sociedad en general y, lo que es más importante, la poderosa influencia de los miembros de la familia de la próxima generación. Estas consideraciones incluyen – y sin embargo se extienden más allá – de las métricas tradicionales de rendimiento financiero y vemos que muchas familias están innovando en la forma de incorporar esta agenda formalmente en sus construcciones de planificación estratégica y gobernanza".

Las principales SFO ya están tomando medidas de diversas maneras. Según la encuesta, el 44 % tiene previsto excluir las inversiones que no se ajusten a la ética y los valores de la familia. Esto puede estar relacionado con ESG o reflejar otros valores de la familia. Cada vez más, este tipo de protocolos también puede influir en la reputación de la familia.

Sin embargo, la encuesta también expone una posible brecha de ejecución. Mientras que el 83 % de las SFO indican que es importante medir y optimizar el rendimiento no financiero, actualmente sólo el 30 % lo hace de forma significativa. Cuando se trata de medir el rendimiento, en todas las regiones del mundo el cost , más que el valor, aparece como la métrica más utilizada por la SFO. A medida que los objetivos y las aspiraciones de la familia se amplíen, será fundamental que las SFO se beneficien – y tomen la iniciativa en el diseño y el despliegue – de criterios de rendimiento de próxima generación que contemplen el mandato más amplio que está surgiendo, especialmente en lo que se refiere a ESG.

Existe un beneficio tangible demostrado al innovar y evolucionar el rendimiento para incluir nuevas medidas. Nuestra encuesta muestra que el 58 % de las SFO que han incluido métricas no financieras en un grado significativo tienen un rendimiento que supera las expectativas.

"Las family offices se encuentran en una posición emocionante en la que algunas familias introducirán por primera vez métricas ESG y otras nuevas", dice Helena Robertsson, EY Global Family Enterprise and Family Office Leader. "Esto proporciona a la dirección de la SFO una oportunidad única, de una vez en una generación, para influir y dar forma proactiva a los nuevos criterios de rendimiento con los directores y, lo que es igual de importante, garantizar que las operaciones, la infraestructura, la estrategia y la gobernanza de la SFO cuenten con los recursos adecuados para satisfacer las crecientes expectativas".

Conclusión

Es una época emocionante y a la vez desafiante para las SFO de todo el mundo. Las políticas y las disrupciones fiscales, reglamentarias y económicas se están acelerando a medida que las jurisdicciones de todo el mundo intentan abordar una amplia gama de desafíos sociales y geopolíticos. Además, vemos una increíble innovación a través de las tecnologías emergentes que crean profundas oportunidades y nuevos riesgos para las familias y sus intereses en todo el mundo. Al mismo tiempo, las principales SFO se mantienen firmes y orgullosas en su propósito – el compromiso de hacer crecer, mejorar y proteger el legado familiar a través de las generaciones.

Los cuatro temas clave que surgieron en esta encuesta coinciden en gran medida con las interacciones diarias que los equipos de EY tienen con las principales family offices de todo el mundo. Las SFO están afrontando nuevas presiones relacionadas con su patrimonio y con la normativa y los requisitos de información relacionados. Al mismo tiempo, ven oportunidades emocionantes para hacer uso de las nuevas tecnologías y utilizar los datos de forma proactiva para ofrecer conocimientos y sabiduría como nunca antes.

Dada la cantidad de capital que tienen ahora las family offices y los riesgos y oportunidades macroeconómicas y tecnológicas de hoy en día, muchas family offices luchan por equilibrar esta confluencia de manera eficaz", afirma Ryan Burke, Global EY Private Leader. "Como resultado, vemos que muchas SFO están considerando nuevos modelos operativos y relaciones con el ecosistema para fortalecer el apoyo a las funciones clave como la tecnología, la contabilidad, los impuestos y el riesgo en particular".

Las SFO son algunas de las organizaciones más dinámicas y complejas con las que trabajamos y se enfrentan a cambios profundos y rápidos procedentes de muchas direcciones. Los impulsores son la necesidad de acceder a tecnología y recursos a escala que pueden ser solitarios de construir y mantener internamente. En este entorno dinámico, nunca ha sido tan importante para los líderes de las SFO revisar e incorporar perspectivas externas en relación con sus construcciones de planificación estratégica, gobernanza y gestión de riesgos. Estos temas han sido cuidadosamente considerados durante años, por lo que hasta cierto punto algunos pueden preguntarse "¿qué hay de nuevo aquí?", lo que nuestra encuesta expone es una nueva expectativa de que las SFO renueven, adapten y profesionalicen estos sistemas con una alineación explícita y formal con el propósito y las prioridades de la familia. Como nunca antes, las SFO están buscando establecer estructuras de próxima generación y talento para gestionar y mantener estos fundamentos críticos para cualquier oficina familiar.