Capítulo 1
Los vientos en contra dificultan las grandes esperanzas
Las presiones externas están frenando el progreso de sostenibilidad de muchas empresas, pero las que continúan tomando medidas están capturando valor.
La COP26 de 2021 logró avances graduales, pero representó un punto de inflexión para el sector privado, ya que un mayor compromiso produjo una reorientación tardía, pero enorme, del capital hacia la acción por el clima. Como explica Kristina Kloberdanz, CSO de Macquarie Asset Management, “después de la COP26 no podía imaginar un mejor lugar para estar que en la gestión de activos, emparejando el capital con los compromisos asumidos”.
Dos años después, el estado de ánimo entre muchos líderes de empresas está cambiando a medida que se enfrentan a presupuestos limitados. El estudio EY DNA of the CFO mostró que los programas de sostenibilidad están calificados como la prioridad de inversión a largo plazo más importante para los CFO, pero también son la iniciativa más probable a ser recortada o pausada para alcanzar objetivos de ganancias a corto plazo.
La actual turbulencia geopolítica, junto con una inflación persistente y una presión considerable sobre las cadenas de suministros, son factores potenciales que llevan a nuestro hallazgo de que una de cada cinco empresas ha revisado sus compromisos climáticos en los últimos 12 meses.
¿Se está realizando una reevaluación del progreso de sostenibilidad a nivel de organización?
Ampliar de la brecha entre los Pioneros y los Observadores
Para averiguarlo, examinamos cómo han progresado las empresas desde el EY 2022 Sustainable Value Study. En comparación con el año pasado, existe una creciente polarización de las organizaciones, con la brecha entre las empresas “pioneras” (las que más acciones toman sobre el cambio climático) y las “observadoras” (las que menos acciones han tomado) ampliándose significativamente. Por ejemplo, el 95 % de las organizaciones pioneras siguen teniendo compromisos públicos sobre el clima, sin embargo, entre los observadores esto ha bajado de 94 % a 67 %.
Las metas de reducción también son 25 % más altas entre los pioneros que entre los observadores, y el impacto podría ser duradero: solo el 7 % de los observadores están aumentando el gasto este año en comparación con el 50 % del año pasado, mientras que el 76 % de los pioneros planea invertir más capital para cumplir con sus compromisos climáticos.
Si bien las empresas observadoras claramente no están haciendo lo suficiente para lograr la ambición establecida por el Acuerdo de París, incluso las que marcan el ritmo muestran señales de que su progreso se está partiendo, con significativamente menos organizaciones que se ajustan a la definición de pioneros en comparación con 2022 (7 % frente a 32 %).
Mantener los compromisos y capturar valor
La mayoría de las organizaciones enfrentan un desafío importante: han asumido compromisos climáticos (80 %) y ahora deben emprender el arduo trabajo para cumplirlos.
Kloberdanz explica cómo llegó a Macquarie como CSO y muchos esperaban que ella entregara la próxima gran promesa. “Le dije a la gente que probablemente los iba a decepcionar, porque el siguiente gran compromiso no era otro compromiso, era cumplir con lo que dijimos que íbamos a hacer”.
Los pioneros siguen comprometidos con sus objetivos de sostenibilidad, y están ejemplificando el valor que se debe obtener al avanzar en sus compromisos. Ocho de cada 10 están capturando un valor financiero superior al esperado (frente a 45 % de los observadores). Anticipan que más de sus iniciativas tendrán impacto financiero positivo, lo que trae apoyo tanto a nivel interno (desde la C-suite) como externamente (de inversionistas).
Capítulo 2
Poder para la gente de la C-suite
Así como los CFO aseguran que las decisiones corporativas tengan en cuenta las implicaciones financieras, los CSO pueden garantizar que las decisiones tengan en cuenta las implicaciones de sostenibilidad.
Los CSO (en sus diversas formas) han desempeñado un papel importante en la elevación de la sostenibilidad en las agendas corporativas. El análisis de EY de datos corporativos del Forbes Global 5002 indica que las organizaciones con un CSO están más comprometidas con la sostenibilidad, tienen objetivos de reducción de emisiones más ambiciosos (54 % frente a 44 % de las organizaciones sin CSO), y han reducido sus emisiones 3,6 % a lo largo de tres años (frente a un aumento del 5 % en las empresas sin un CSO.
Se necesitan reducciones mucho más profundas y requieren cambios transformadores en las organizaciones y sus modelos de negocio: una visión claramente definida, identificación de riesgos y oportunidades y estructuras de gobierno sólidas. Se deben adaptar los modelos operativos, ajustar los portafolios y participar más activamente en las cadenas de suministros.
Los CSO no pueden hacer esto solos: necesitan empoderar a toda la C-suite para lograr cambios en el negocio, impulsar el valor y producir resultados.
Búsqueda de CSO satisfechos
El papel del CSO pudo equivaler a lo que Robert Eccles y Alison Taylor, en un reciente artículo de Harvard Business Review 3, denominan como “ejecutivos de relaciones públicas sigilosos”. Ya no. "El papel del CSO se está convirtiendo por fin en estratégico", escriben, ya que la atención se desplaza de "la responsabilidad social corporativa para sentirse bien a la estricta creación de valor sostenible".
Se está encargando a los CSO que identifiquen las cuestiones de sostenibilidad que tienen un impacto sustancial en los resultados financieros y el perfil de riesgo de una organización, pero incluso los que trabajan en las organizaciones más comprometidas se enfrentan a una colaboración interdisciplinar inadecuada y a un ritmo lento de progreso. Estos factores están contribuyendo a generar preocupantes niveles de insatisfacción entre los responsables de la organización — sólo el 17 % de los responsables de la organización y equivalentes de nuestra encuesta están "muy satisfechos" con sus funciones, y el 42 % no se comprometen a permanecer en su empresa actual. Esto pone en peligro los avances y plantea riesgos considerables para la continuidad futura y la planificación estratégica de los programas de sostenibilidad.
El dilema de los CSO
Además del actual clima económico y geopolítico que impide el progreso, los CSO a menudo se encuentran operando dentro de organizaciones donde algunos de sus homólogos de la C-suite están (todavía) presionando para que se lleven a cabo acciones y resultados a corto plazo. Solo el 54 % de los encuestados tiene la autoridad para responsabilizar a sus pares de alto nivel por su desempeño en iniciativas de sostenibilidad. Esto coloca a los CSO en una posición difícil: se les responsabiliza del cumplimiento de los compromisos climáticos corporativos, pero los líderes de las unidades de negocio de sus empresas no son responsables ante ellos de la consecución de los resultados necesarios en materia de acción climática.
Como señaló uno de los ejecutivos que entrevistamos, para muchas CSO, es fundamental “desarrollar una capacidad de influencia sin una autoridad organizacional fuerte. No puedes asumir que simplemente estableces la dirección que todos siguen. Necesitas estar dispuesto a negociar, a intermediar, a escuchar”.
CSO transformacionales
El conjunto de habilidades requeridas para el rol de CSO está comenzando a cambiar. “Necesitas tener a alguien que tenga una comprensión empresarial muy profunda”, dice el Dr. Lutz Hegemann, Presidente de Global Health & Sustainability en Novartis, porque “no quieres una estrategia de sostenibilidad y una estrategia de negocios, quieres una estrategia de negocio sostenible”.
No quieres una estrategia de sostenibilidad y una estrategia de negocio, quieres una estrategia de negocio sostenible.
Utilizando modelos estadísticos, identificamos un conjunto de “CSO transformacionales”, aquellos empoderados por el CEO para ser líderes de transformación, de nuestra muestra. En comparación con otros CSO, estos líderes tienen más recursos a su disposición (como un presupuesto y equipo dedicados) y ejercen mayor influencia internamente. Además, los CSO transformacionales están más satisfechos y es menos probable que estén considerando dejar su cargo en los próximos 12 meses. Sin embargo, son la excepción más que la regla, ya que solo una de cada cinco organizaciones emplea uno.
En nuestro análisis, los CSO transformacionales están impulsando el progreso al:
- Convertir sus compromisos climáticos en acciones, habiendo tomado 1,4 veces más acciones en promedio que las organizaciones sin CSO transformadoras (27 acciones frente a 19 acciones, de 32 evaluadas)
- Comprometerse a reducir el impacto climático, con la mitad de las personas programadas para gastar más el próximo año y un 71 % de acuerdo en que su organización perseguiría una iniciativa climática incluso si reduce el desempeño a corto plazo (frente a un 50 % (sin CSO transformacionales)
- Impulsar mayores reducciones de emisiones, con una reducción promedio de GEI de 21,2 % en relación con su línea de base en comparación con 18,8 % para las organizaciones sin CSO transformacionales)
- Ofrecer un valor superior al esperado, en las finanzas, el entorno, la sociedad, los clientes y los empleados
Los CSO transformacionales tienen experiencia en liderar el cambio a escala, ya que las empresas buscan líderes en sostenibilidad que tengan la experiencia operativa y la capacidad para impulsar la estrategia y la implementación del negocio. Como sostiene Pilar Cruz, Cargill Corporate Senior Vice President y Chief Sustainability Officer, “el papel de los CSO siempre se ha centrado en el compromiso, pero está experimentando una rápida transformación. Hoy en día, los CSO desempeñan un papel importante en el establecimiento de la estrategia de la empresa y se involucran activamente con accionistas, inversores y clientes. Este cambio fundamental requiere una experiencia más profunda en las áreas comercial, de operaciones, finanzas y transformación del negocio.
Acciones a tomar para facilitar que los CSO actúen como agentes de cambio
El papel de las CSO sigue evolucionando. Quién es elegido para dirigir la agenda de sostenibilidad de una organización y cómo se les introduce en el rol influye en su capacidad para tener un impacto significativo.
- Selecciona (o desarrolla) un CSO con un profundo conocimiento del modelo de negocio. Empodéralos para que sus imperativos se entiendan como fundamentales para el valor empresarial.
- Otorga a los CSO un lugar estratégico en la mesa (es decir, reportar al CEO y acceder a la junta directiva) y la capacidad de impulsar la responsabilidad de las iniciativas de sostenibilidad en todo el negocio.
- Fortalecer la colaboración interna mediante la creación de estructuras de gobierno que impulsen la colaboración interfuncional en equipo, como consejos de sostenibilidad a nivel empresarial presididos por el CSO.
- Empoderar al CSO para ayudar a establecer la estrategia y metas de sostenibilidad; desarrollar la capacidad de la función de sostenibilidad para colaborar con el negocio en la ejecución de la estrategia.
- Pedir al CSO que se asegure de que la organización entiende y está preparada para cumplir los cambios políticos emergentes y las nuevas obligaciones de presentación de informes en todos los ámbitos en los que opera la organización.
Capítulo 3
Aprovechar la política para impulsar el progreso
Las empresas líderes utilizan los cambiantes requisitos normativos para acelerar los programas de sostenibilidad, mejorar la transparencia e impulsar el rendimiento.
Aunque a veces se piensa que las políticas y regulaciones gubernamentales inhiben los programas de sostenibilidad, también pueden tener impactos positivos significativos. Políticas como la Ley de Reducción de la Inflación de Estados Unidos, que incluye fuertes incentivos, pueden estimular la acción. En nuestro estudio, 52 % de las organizaciones ven la disponibilidad de subsidios e incentivos gubernamentales como un acelerador a sus programas de sostenibilidad.
Las organizaciones internacionales operan en un entorno normativo que evoluciona a múltiples velocidades y es muy complejo. Aunque puede resultar tentador centrarse en los ámbitos geográficos con los cambios normativos más lentos, o enfocar la elaboración de informes como un ejercicio de marcar casillas, las empresas que adoptan el espíritu de los marcos de elaboración de informes para impulsar los cambios empresariales subyacentes están obteniendo un valor significativo del esfuerzo.
Alcance regulatorio
La EY Corporate Reporting and Institutional Investor Survey muestra que el 99 % de los inversores utilizan la información ESG en su toma de decisiones, pero el 76 % considera que las empresas son muy selectivas en el tipo de información que facilitan.
Empresas de todos los sectores han sido objeto de acusaciones de lavado verde. Algunos han reportado sus emisiones de GEI y planes de cero neto en detalle y, como resultado, han sido sometidos a un intenso escrutinio.4 Ese escrutinio ha generado preocupaciones sobre un aumento del greenhushing, ya que las empresas se alejan de hacer declaraciones e informar sobre objetivos por temor a represalias.
Los límites ayudarían. Se espera que las nuevas normas de presentación de informes aumenten la transparencia, la coherencia y la comparabilidad, contribuyendo a restablecer la confianza entre inversores y consumidores por igual.
- En el Reino Unido, hay requisitos inminentes para desarrollar un plan de transición climática y divulgarlo en el marco del Grupo de Trabajo del Plan de Transición.
- En Estados Unidos, la Comisión de Bolsa y Valores ha propuesto nuevas reglas federales sobre divulgaciones relacionadas con el clima, mientras que el estado de California ha promulgado tres reglas que requieren que las grandes empresas públicas y privadas que operan allí hagan divulgaciones climáticas de base amplia.
- En la India, las empresas más grandes que cotizan en bolsa están obligadas a proporcionar una “garantía razonable” sobre las métricas ESG.
- El International Sustainability Standards Board, establecido por el International Accounting Standards Board (IASB) en 2021, ha publicado sus dos primeros estándares que podrían formar una línea de base global de divulgaciones de sostenibilidad para satisfacer las necesidades tanto de los inversores como de políticas públicas.
Las normas no están exentas de críticas. Según algunos inversores, la propuesta de la SEC ahogará la innovación y limitará la ambición. Los partidarios de esta normativa, sin embargo, hablan de "igualdad de condiciones" y armonización de la información.
Como señala Jonathan Gill, Global Head of Sustainability Advocacy & Strategy en Unilever, “el cambio hacia negocios sostenibles está abordando los riesgos y creando nuevas oportunidades; las divulgaciones obligatorias y estandarizadas aumentarán la comparabilidad de los datos de la compañía, mejorando la comprensión del desempeño y la posible valoración”.
La regulación de varias velocidades favorece a los negocios valientes
El complicado y vertiginoso entorno normativo actual ejerce una gran presión sobre los negocios. Sin embargo, sólo el 22 % de los encuestados considera la normativa un obstáculo para sus iniciativas de sostenibilidad. Menos de tres de cada diez creen que los requisitos normativos van en detrimento de su capacidad para trabajar en una estrategia orientada al futuro. Como reflejan las empresas que se adaptan a la Directiva de la UE sobre Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD, por sus siglas en inglés), los requisitos de información – voluntaria u obligatoria – no se limitan a exponer el cumplimiento, sino que impulsan a las empresas a planificar y actuar.
La regulación no obstaculiza la acción
22 %Solo uno de cada cinco COS considera que las regulaciones son barreras para sus iniciativas de sostenibilidad
De hecho, nuestras entrevistas con CSO muestran que algunas organizaciones líderes están utilizando regulaciones para obtener una ventaja competitiva. La presentación de informes integra problemas relacionados con la planificación del negocio, la presupuestación, los datos, la medición y la conexión con la junta directiva. A medida que los requerimientos de presentación de informes se expandan, también impulsarán la sofisticación en la comprensión de sus datos por parte de una organización y cómo usarlos para mejorar el rendimiento y acelerar la acción en áreas clave.
Las empresas que operan en múltiples dominios pueden beneficiarse al mover sus negocios al ritmo de las geografías más reguladas donde operan.
Competencia y colaboración
La sostenibilidad es asunto que involucra a todas las personas. Nuestra encuesta muestra que la colaboración de los CSO con los CEO y los CFO es en gran medida efectiva (menos de una cuarta parte dice que se necesita mejorar con cualquiera de ellos), pero se requiere una coordinación más estrecha con otros líderes de la C-suite. La mayor necesidad de una mejor colaboración es con los Chief Human Resources Officers (45 % considera que se necesitan mejoras moderadas o significativas), Chief Risk Officers (38 %) y Chief Technology o Information Officers (36 %).
Las brechas de colaboración son mucho menores entre las CSO transformadores, que han dejado de lado algunas áreas del cumplimiento de normas, dedicando mucho menos tiempo a ello que otros CSO, ya que buscan experiencia tanto interna como externamente.
Internamente, como señalaron Eccles y Taylor en su artículo de HBR, las organizaciones requieren la colaboración de individuos en diversas unidades de negocio y funciones donde la sostenibilidad es fundamental para el éxito. Por ejemplo, el equipo de finanzas está demostrando ser cada vez más importante en la presentación de informes no financieros, lo que hace que los vínculos estrechos con el CFO y el controlador de grupo sean cruciales. La experiencia en aspectos ambientales, sociales y económicos es cada vez más necesaria en todo, desde la biodiversidad, la geopolítica y los derechos humanos hasta la contabilidad del carbono. Los CSO deberán aprovechar esa experiencia dentro de sus funciones, así como de otras partes de sus negocios para gestionar agendas de sostenibilidad cada vez más complejas.
Más allá de apreciar la necesidad de colaborar internamente, las empresas también se han dado cuenta rápidamente de los beneficios de trabajar juntas en un intento por evitar la duplicación e innovar más rápido, por ejemplo, en la recopilación y presentación de informes de datos del alcance 3, innovaciones en envases sostenibles y agricultura regenerativa.5
Incluso los competidores deberían estar colaborando. La investigación realizada por el bufete de abogados Linklaters muestra que el 93 % de las empresas en el Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Alemania y los Países Bajos quieren trabajar en estrecha colaboración con sus pares cuando persiguen objetivos de sostenibilidad, pero temen infringir las leyes de competencia.6 Los reguladores han comenzado a emitir directrices para ayudar a las empresas a colaborar en iniciativas genuinas de sostenibilidad, en particular el cambio climático.
Acciones a tomar para dominar el mundo multivelocidad de las nuevas regulaciones
Los nuevos requerimientos y estándares de presentación de informes pueden resultar desafiantes para todas las organizaciones, pero eso no debería retrasar la acción. Aquellos que se inclinan hacia la oportunidad (especialmente en sectores donde los GEI son difíciles de mitigar) serán los que impulsan el progreso, generen un impacto ambiental y social tangible y salvaguarden el futuro del negocio.
- Delegar y colaborar internamente. El reporte de sostenibilidad no debe recaer únicamente en los CSO. Los CSO deben colaborar estrechamente con otras funciones, como Contraloría, que pueden aportar experiencia y proporcionar datos que cumplan los requisitos normativos de rigor.
- Asociarse externamente. Examinar las oportunidades de interactuar con los responsables políticos, los reguladores, la industria y los grupos de stakeholders intersectoriales para ayudar a dar forma a los desarrollos futuros y acelerar las inversiones
- Considerar la externalización o los servicios administrados para ejecutar la compilación y redacción de informes, permitiendo que el equipo de sostenibilidad se enfoque en las dimensiones sustantivas de la preparación de informes (por ejemplo, datos, estrategia, riesgo, alineación organizacional).
- Moverse tan rápido como las partes más rápidas de tu organización. No tomes una posición de “esperar y ver” en dominios donde los cambios regulatorios son más lentos o están estancados.
- Aprovechar la inversión requerida para recopilar y capturar datos para la presentación de informes de sostenibilidad. Haz que estos datos sean accesibles internamente y fáciles de usar para informar la toma de decisiones de los líderes y para alimentar la planificación de escenarios y el desarrollo de estrategias.
Capítulo 4
Poner el foco en las emisiones de GEI de alcance 3
Para mantener el crecimiento de la temperatura dentro de 1,5°C para 2099, las emisiones globales de CO₂ deben alcanzar cero neto para 2034,<sup>7</sup>, lo que aumenta la urgencia de abordar el alcance 3.
Las empresas están empezando a aceptar sus perfiles completos de emisiones de la cadena de valor. Algunas han publicado desgloses detallados de sus emisiones de alcance 3, que pueden representar por término medio el 75 % de las emisiones totales de una empresa, según CDP.8 Para aquellos en alimentación, minería y construcción, pueden representar 90 % o más.
Las emisiones del Alcance 3 son las más difíciles de frenar porque se encuentran fuera de la organización, y esto puede estar contribuyendo a las revisiones de compromisos que estamos viendo, ya que las empresas tratan de poner sus brazos en torno a cómo manejar este desafío. El desarrollo de una estrategia para reducir el alcance 3 puede implicar la transformación de proveedores, el diseño de redes, el uso de energía descendente, el diseño de productos, el comportamiento del consumidor y todo lo demás.
Reacción de la cadena de suministros
Las empresas están luchando por saber por dónde empezar con el cumplimiento de emisiones del alcance 3, aunque gran parte del enfoque es externo. Por ejemplo, el 43 % ha cambiado o se encuentra en las últimas etapas de cambio a proveedores con bajas o nulas emisiones, mientras que solo un tercio (33 %) ha completado o se encuentra en las últimas etapas de requerir que los proveedores reduzcan sus propias emisiones. Aún menos (27 %) están ayudando a los proveedores a lograr este objetivo.
Si bien es comprensible que las empresas aumenten sus expectativas sobre los proveedores, es posible que se necesite un enfoque más colaborativo. “No puedes simplemente lanzar el desafío por encima de la valla”, explica Hegemann de Novartis. "Tenemos compromisos ambientales en nuestros acuerdos de terceros, pero no solo somos exigentes, también contamos con un programa de apoyo activo en el que trabajamos con nuestros proveedores para ayudarles a reducir sus emisiones de alcance 1 y 2. "
La mitad de los CSO transformacionales han proporcionado o están en las últimas etapas de proporcionar asistencia técnica o financiera a los proveedores para ayudarles a reducir las emisiones (frente al 20 % de otros CSO). Del mismo modo, las CSO transformacionales están impulsando más activamente una serie de actividades que impactarán las emisiones del alcance 3.
En muchos sectores, las organizaciones líderes están trabajando juntas para desarrollar enfoques armonizados que ayuden a amplificar las reducciones que los proveedores pueden hacer. Por ejemplo, Unilever está trabajando con pares a través del Consumer Goods Forum sobre iniciativas de cadena de suministros sostenibles.9 Del mismo modo, Novartis y otras compañías farmacéuticas están discutiendo enfoques para trabajar y apoyar a los asociados de la cadena de suministros. Como señala Hegemann de Novartis, " si se puede trabajar en conjunto para que esas fuentes sean más sostenibles, entonces esa es una buena inversión. "
Las organizaciones con CSO transformacionales también tienen más éxito en el establecimiento de las colaboraciones internas necesarias para efectuar el cambio. Es más probable que reconozcan la necesidad de optimizar la cadena de suministros para integrarse mejor en toda la organización (58 % frente a 42 % de otras CSO) y están enfatizando la cadena de suministros como un área clave de inversión. También se asocian de manera más efectiva con los directores de operaciones o de la cadena de suministros, y solo el 14 % dice que se necesitan mejoras en la colaboración (frente al 40 % de otros CSO)
.Datos y tecnología
"Uno de los desafíos críticos del alcance 3, " señala Keith Tuffley (Vice Chairman, Co-Head Global, Sustainability & Corporate Transitions) de Citi, " es simplemente obtener acceso a datos confiables, que se combinan en cadenas de suministros más grandes y multinivel. Las empresas globales a menudo tienen miles de proveedores, de diferentes regiones del mundo, y en múltiples niveles. "
El desafío de los datos también se extiende a los objetivos relacionados con la cadena de suministros sostenible, como la biodiversidad y la trazabilidad. Por ejemplo, una prioridad importante para Unilever es garantizar una cadena de suministros libre de deforestación, por lo que está utilizando mapas digitales, satélites, circuito cerrado de televisión y otras tecnologías para producir una imagen mucho más clara de su abastecimiento y reducir el riesgo de productos básicos provenientes de áreas deforestadas.10
Mucho, como siempre, se espera de la tecnología. Una encuesta de EY realizada en 2022 a altos ejecutivos de la cadena de suministros en grandes corporaciones en todo el hemisferio occidental mostró que a medida que las empresas aumentan sus conexiones digitales a lo largo de la cadena de suministros, la colaboración entre proveedores se vuelve más fácil. En particular, 63 % de las empresas de esa muestra estaban acelerando el uso de tecnologías avanzadas para el seguimiento y medición de sostenibilidad, siendo las tres primeras plataformas basadas en la nube (80 %), dispositivos y sensores de Internet de las Cosas (63 %), y aprendizaje automático e inteligencia artificial (62 %).
Casi dos tercios de las organizaciones en nuestra encuesta (63 %) dijeron que los avances en IA tienen un potencial significativo para optimizar y reducir sus emisiones de la cadena de suministros, así como ayudar a identificar riesgos. Los CSO transformacionales están más interesados en adoptar los datos y la tecnología: el 75 % las ve como un acelerador de las agendas de sostenibilidad de su organización (frente al 54 % de otras CSO).
Acciones que deben tomarse para empezar ahora en el Alcance 3
Las emisiones del Alcance 3 pueden parecer una perspectiva desalentadora, pero las empresas deben comenzar su viaje ahora, incluso si se trata de pequeños pasos al principio.
- Identificar los focos de emisiones de alcance 3. Examinar toda la cadena de valor y determinar dónde se localizan la mayoría de las emisiones materiales.
- Identificar los riesgos inherentes a tus actividades anteriores y posteriores y desarrollar mecanismos para controlarlos y mitigarlos.
- Comunícate con tus proveedores y clientes sobre sus emisiones, recopila datos relevantes y trabaja para influir en tus socios para que mejoren. Comunica claramente las expectativas, establece compromisos y supervisa los avances.
- Invierte en herramientas digitales, analítica de datos e intercambio de información para mejorar tu capacidad de capturar métricas, desarrollar cuadros de mando, establecer puntos de referencia de KPI y establecer el gobierno en toda tu cadena de valor.
- Examina el diseño de tu red para encontrar oportunidades para mejorar el alcance 3 y otros resultados de sostenibilidad mediante cambios en las ubicaciones de su cadena de suministros, rutas, control y otros factores.
Conclusión
Los resultados del Estudio sobre el Valor Sostenible 2023 de EY muestran que los avances en materia de sostenibilidad están por debajo de lo necesario para seguir el ritmo de los objetivos globales. Es posible que las turbulencias sean la nueva normalidad para las empresas, pero hacer retoques en las emisiones de gases de efecto invernadero no mejorará la capacidad de resiliencia en un momento en que es más necesaria que nunca.
Sin embargo, nuestra investigación también identifica palancas importantes que se pueden utilizar para ayudar a acelerar el cambio y adoptar una agenda de sostenibilidad basada en el valor para toda la organización:
- Centrarse en la creación de valor. Los factores externos pueden crear presiones para retroceder en las prioridades a largo plazo para cumplir las metas a corto plazo. Un enfoque en la amplia gama de valor que proporcionan las inversiones en sostenibilidad, más allá de las finanzas puras (por ejemplo, empleados, clientes, sociales, valor planetario), puede ayudar a las empresas a mantener el rumbo durante tiempos turbulentos.
- Desarrollar, nombrar y empoderar a un CSO transformacional. Busca (o desarrolla) un CSO con sólidas habilidades en liderazgo, cambio organizacional y participación de los stakeholders, y posiciónalos para que tengan acceso al liderazgo superior. Proporciónales una apropiación significativa de la agenda de sostenibilidad, pero asegúrate de que están preparados para colaborar estrechamente con la C-suite y los pares de la unidad de negocio, que se encargarán de la aplicación de esta agenda. Respalda al CSO con un equipo de sostenibilidad que tenga las competencias técnicas y la visión empresarial adecuadas.
- Aprovechar los requerimientos regulatorios y de presentación de informes como herramientas de mejora. Utiliza las nuevas obligaciones de presentación de informes como catalizador para la revisión y el cambio internos. Esfuérzate por lograr el mismo rigor en los datos y divulgaciones de sostenibilidad que en las divulgaciones financieras. Más allá del cumplimiento de las obligaciones, esto puede mejorar la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias.
- Comprometerse con la colaboración. Involucra de manera constructiva a socios de la cadena de valor, pares dentro de su sector y en otros sectores. Los enormes desafíos de sostenibilidad, como el alcance 3, no pueden ser resueltos por una empresa o un sector que trabaje de forma aislada.
- Utilizar los datos y la tecnología para acelerar el progreso. Implementar la tecnología para mejorar la eficiencia, visibilidad y trazabilidad de la cadena de valor y aumentar la confianza en la presentación de informes corporativos. Aprovechar los datos recopilados para mejorar los informes de sostenibilidad con el fin de fundamentar la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias de los líderes, y apoyar la innovación.
Si bien, sin duda, hay muchos desafíos que superar, este sigue siendo “un lugar increíble para estar”, dice Kristina Kloberdanz de Macquarie. “La influencia y la escala y el impacto que podemos hacer es increíble”.
Con especial agradecimiento a los siguientes miembros del EY Research Institute —John de Yonge, Patrick Dawson, AnnMarie Pino, Mike Wheelock, Bhavnik Mittal, Sampada Mittal, y Swathi Sivaraman – por sus contribuciones a este artículo.
Resumen
Las empresas necesitan seguir avanzando en sus programas de sostenibilidad si el mundo va a cumplir los objetivos establecidos en el Acuerdo de París. Aquellas empresas lideradas por CSO transformacionales, que aprovechan los requisitos cambiantes de las políticas en su beneficio y que están abordando las emisiones del alcance 3 de frente están haciendo el mayor progreso y derivando el mayor valor de sus esfuerzos.
