The General Counsel Imperative: ¿Cómo la complejidad de la contratación esconde una clara rentabilidad?

La encuesta de EY Law 2021 descubre los requisitos que los equipos de contratación deben abordar para apoyar mejor las prioridades comerciales.

¿Quién es el responsable de la contratación de su organización? No es una pregunta remota. Las grandes organizaciones gestionan, por término medio, 350 contratos a la semana, cada uno de los cuales cuesta desde unos pocos miles de dólares hasta decenas de miles de dólares. Casi todas las organizaciones (99%) quieren reducir los costos de contratación. Así que, de nuevo: ¿quién es el responsable de gestionar y, si es necesario, transformar el proceso de contratación de la organización?

Como parte de nuestro amplio esfuerzo por comprender las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan los departamentos jurídicos y los procesos y procedimientos de contratación (véase "Metodología de la encuesta"), EY Law y el Centro de la Facultad de Derecho de Harvard sobre la Profesión Jurídica entrevistaron en enero a 1.000 profesionales de la contratación del departamento jurídico, de compras, de contratación comercial y de desarrollo empresarial (denominados colectivamente "equipos de contratación").

Descubrimos que el 92% de las organizaciones están transformando la forma en que se gestiona la contratación, y el 60% están implementando cambios transformacionales radicales. Sin embargo, el 99% de las organizaciones no dispone de los datos y la tecnología necesarios para mejorar su proceso de contratación, lo que crea una brecha entre la estrategia y la ejecución efectiva.

Además, la contratación se lleva a cabo en todas las empresas con poca coordinación, y estas ineficiencias están ralentizando el reconocimiento de los ingresos: más del 50% de las organizaciones afirman que las ineficiencias en sus procesos de contratación les han hecho perder negocio. Por eso es tan importante la cuestión de quién es responsable de la contratación. Hemos identificado cuatro bloques de cambio para ayudar a las organizaciones a superar la complejidad y los desafíos de la contratación para acelerar la transformación:

1. Definir quién es el responsable de liderar el cambio.
2. Impulsar la estandarización y consistencia.
3. Centrarse en los desafíos tecnológicos adecuados.
4. Dar el trabajo adecuado a las personas adecuadas.

El negocio de la contratación: lo que encontramos

Los equipos de contratación coinciden ampliamente en la necesidad de cambiar la forma de contratar, así como en los objetivos de las iniciativas de transformación. Sin embargo, muchas organizaciones están experimentando un éxito limitado en cuanto al cambio de su enfoque. Según nuestra investigación:

• Costo: Las organizaciones se proponen reducir los costos de forma sorprendente en la contratación, ya que una de cada tres grandes organizaciones se propone ahorrar un 30% o más.
• Eficiencia: Impulsar el crecimiento de los ingresos y apoyar las operaciones comerciales es una prioridad máxima para la mayoría de los equipos de contratación. Pero las ineficiencias en los procesos de contratación están ralentizando el reconocimiento de los ingresos y provocando la pérdida de negocio en más del 50% de las organizaciones.
• Datos y tecnología: Aunque la mayoría de las organizaciones (70%) tienen una estrategia tecnológica de contratación formal, el 99% no dispone de los datos y la tecnología necesarios para mejorar su proceso de contratación. Esto indica una brecha significativa entre la estrategia y la ejecución efectiva.
• Liderazgo: Hay poca alineación en cuanto a qué función es responsable de liderar la transformación, lo que crea el riesgo de programas de cambio aislados que probablemente no resuelvan los problemas de fondo ni tengan éxito en última instancia.
• Coherencia: Pocas organizaciones pueden medir, gestionar y controlar el cumplimiento de la política de contratación debido a la falta de tecnología y de procesos coherentes. Solo el 31% de los contratos suele seguir un manual de contratación o un documento de orientación, y el 71% no se supervisa para detectar desviaciones de los términos estándar.
• Co-sourcing: Más de la mitad de las grandes organizaciones están considerando co-sourcing en aspectos de su proceso de contratación. Las organizaciones que ya utilizan proveedores de servicios alternativos son ocho veces más propensas a decir que quieren ampliar su uso.

Además, los equipos de contratación están siendo llamados a atender necesidades urgentes dentro de la empresa en general. La pandemia mundial ha hecho que muchas organizaciones se replanteen su enfoque de las cadenas de suministros y sus relaciones con proveedores y clientes. Estos cambios, que repercuten en los equipos de contratación, se producen al mismo tiempo que las organizaciones se plantean realizar importantes ajustes en sus procesos de contratación para mejorar las operaciones y la gestión de riesgos.

Cómo influyen las prioridades de los CEO en la contratación

Si bien las distintas funciones y stakeholders que tocan la contratación tendrán sus propias prioridades de transformación, también deben alinearse con los objetivos de la empresa en general. El estudio 2021 EY CEO Imperative revela que los líderes empresariales tienen cuatro prioridades críticas que afectan a los equipos de contratación: reducir costos, mejorar la gestión de riesgos, digitalizar el negocio y permitir el crecimiento. Los líderes de los equipos de contratación deben mantener su mirada firme en estos objetivos y en el valor que pueden añadir al negocio, al tiempo que desempeñan su papel en la dirección de los esfuerzos de gestión de riesgos más amplios de la organización.

Prioridad 1: Reducir el costo de la contratación

Según el estudio EY CEO Imperative, el 53% de los CEO declararon que esperan poner en marcha un esfuerzo significativo de reducción de costos este año.¹

El impacto en la contratación es evidente. La investigación de World Commerce & Contracting sugiere que la creación de un contrato básico medio cuesta casi 7.000 dólares. Los contratos complejos, por su parte, cuestan una media de 50.000 dólares.² Teniendo en cuenta que las grandes organizaciones gestionan, por término medio, 350 contratos a la semana, es comprensible que el 99% de las organizaciones tengan previsto reducir el costo de la contratación en los próximos dos años.

La magnitud de la reducción de costos que se persigue es sorprendente. En las grandes organizaciones, algo más de un tercio (34%) tiene como objetivo un ahorro de costos del 30% o más. La reducción de uno de cada tres dólares del proceso de contratación no puede lograrse mediante pequeños ajustes específicos. Será necesaria una transformación más amplia.

Prioridad 2: Mejorar la mitigación y la gestión de los riesgos

En la última década, las cuestiones políticas y económicas han hecho que las organizaciones se replanteen sus cadenas de suministros. Este cambio creó trabajo para los equipos de contratación, que tuvieron que investigar y negociar tanto con los proveedores existentes como con los nuevos. La pandemia de COVID-19 ha acelerado esta tendencia, al tiempo que ha puesto un mayor énfasis en la gestión de riesgos. De hecho, los CEO citan la gestión de riesgos como el área en la que esperan implementar más cambios en los próximos tres años.

Los equipos de contratación han utilizado una serie de estrategias para responder a la mayor atención prestada a la gestión de riesgos. Entre ellas se encuentra la reevaluación táctica de los contratos, prestando mucha atención a los términos que definen las obligaciones de cada parte contratante y comprendiendo las consecuencias si no se cumplen dichas obligaciones. El objetivo ha sido mitigar los problemas que muchas organizaciones experimentaron el año pasado, cuando los proveedores no pudieron cumplir sus obligaciones contractuales debido a cierres o a la disrupción de las cadenas de suministros.

Los equipos de contratación también han intentado reducir el riesgo centrándose más en la gestión de los procesos, por ejemplo, elaborando condiciones preferentes y playbooks. Sin embargo, debido a procesos incompletos o aplicados de forma incoherente, este esfuerzo, que será fundamental para cumplir las prioridades de los CEO, ha tenido resultados dispares.

El 69% de las organizaciones todavía no exige al personal que utilice una plantilla o un modelo preaprobado al redactar un contrato, y el 69% no suele seguir un manual de contratación o un documento de orientación. Casi la mitad (49%) afirma que carece de un proceso definido para almacenar los contratos tras su ejecución. Esta falta de gestión de procesos aumenta la exposición al riesgo, ya que crea la posibilidad de cometer errores e inconsistencias y, sin saberlo, vincula a las organizaciones a condiciones potencialmente desfavorables.

La tecnología también será una herramienta clave para satisfacer el deseo de los CEO de mejorar la gestión de riesgos. El 61% de los CEO quiere un enfoque de la gestión de riesgos más basado en los datos, en el que las plataformas digitales desempeñan un papel fundamental para centralizar y agilizar la creación, el almacenamiento, la recuperación y el análisis de los contratos.

Las organizaciones tienen una gran brecha que cerrar para lograr esta visión. El noventa por ciento de las organizaciones afirman tener dificultades para localizar los contratos porque no disponen de la tecnología o los procesos necesarios. El 71% afirma que no dispone de la tecnología necesaria para supervisar los contratos en busca de desviaciones de las condiciones estándar, y el 78% afirma que no realiza un seguimiento sistemático de las obligaciones contractuales.

"Para cumplir con las prioridades de gestión de riesgos de los CEO, sin impactar negativamente en el tiempo de contratación o en los costos, las organizaciones necesitarán apoyar los procesos y flujos de trabajo actuales con una tecnología que equilibre la gestión de riesgos con las necesidades del negocio", dice John Knox, EY Global Legal Managed Services Leader. "Esto requerirá que todas los stakeholders, a través de varias funciones, trabajen juntos bajo una estrategia de contratación común".

Prioridad 3: Digitalizar la empresa

Aunque la digitalización no es un concepto nuevo, muchas empresas siguen careciendo de las herramientas necesarias para gestionar eficazmente sus contratos. Como se ha señalado anteriormente, la mayoría de los profesionales de la contratación afirman que no pueden localizar fácilmente los contratos, y muchas organizaciones no tienen acceso a información digitalizada que describa lo que contienen sus contratos.

Los desafíos a los que se enfrentan los equipos de contratación con la tecnología contrastan fuertemente con los objetivos que los CEO han establecido para las funciones corporativas. A pesar de las difíciles condiciones económicas, el 61% de los CEO afirman que esperan realizar importantes inversiones en datos y tecnología durante el próximo año.

La mayoría de los equipos de contratación comprenden la importancia de la tecnología. El setenta por ciento de las organizaciones cuenta con una estrategia tecnológica de contratación formal. Sin embargo, la puesta en práctica de esa estrategia ha sido difícil. Superar estos retos será clave para los objetivos de transformación de las organizaciones.

"En la última década se han introducido en el mercado numerosas herramientas de contratación", afirma Alex Fortescue-Webb, Co-Líder de Contratos Legales Globales de EY. "Si bien no es aconsejable que las organizaciones aprovechen todos y cada uno de los nuevos lanzamientos tecnológicos, es importante entender los vacíos en su pila de tecnología de contratos y cómo la nueva tecnología, cuando se implementa correctamente, puede mejorar las operaciones de contratación con mayor eficiencia y transparencia".

Prioridad 4: Potenciar la empresa y aumentar el crecimiento

Tal vez la prioridad más importante a la que se enfrentan los equipos de contratación es la de desempeñar un papel más eficaz para permitir que la empresa en general prospere.

A corto plazo, el 66% de los CEO no esperan un crecimiento de los ingresos este año. Sin embargo, a medio plazo, a medida que el mundo se asienta en un nuevo patrón, las previsiones económicas predicen un periodo de fuerte crecimiento.³ Esto llevará a las organizaciones a acelerar las capacidades de producción en su negocio principal, a crecer a través de adquisiciones, a penetrar en nuevos mercados y a pivotar en nuevas áreas de productos para hacer frente a la creciente demanda de los clientes.

Esto supone un desafío para los equipos de contratación. Por un lado, habrá un incentivo para asegurar el mayor crecimiento posible. Por ello, los contratos tendrán que tramitarse con la mayor eficacia posible. Por otro lado, la mayor actividad económica aumentará drásticamente el número de contratos. Este volumen añadido puede ralentizar los plazos de entrega de los contratos justo en el momento en que las empresas necesitan que se aceleren.

La habilitación comercial efectiva ha sido un reto para los equipos de contratación. El 94% de los equipos de desarrollo de negocio afirman que se enfrentan a retos en su proceso de contratación. Cuando se les pidió que calificaran los procesos de contratación de sus organizaciones, menos de una cuarta parte de los profesionales de desarrollo empresarial dijeron que sus procesos eran "muy buenos" y la mayoría dijo que no cumplían las expectativas.

Una de las principales barreras para la transformación, señalada por el 58% de las organizaciones, es la gestión del cambio y el reto de modificar la forma de trabajar de los empleados, entre otras cosas porque algunos de ellos se resisten al cambio. Además, muchas organizaciones carecen del tiempo necesario para invertir en el proceso de cambio, especialmente cuando las tareas cotidianas deben tener prioridad. Además, muchos equipos de contratación no tienen acceso a personas con conocimientos de gestión de procesos, gestión del cambio y tecnología. La identificación de estrategias para superar estos obstáculos será clave para hacer realidad los objetivos de transformación de las organizaciones.

Fundamentos del cambio transformacional

Aunque instigar el cambio es difícil, ciertamente no es imposible. Muchas organizaciones han llevado a cabo con éxito iniciativas de transformación que han dado lugar a cambios significativos en su proceso de contratación. La experiencia de esas organizaciones sugiere que hay cuatro elementos básicos de transformación que deben tenerse en cuenta si las organizaciones quieren hacer cambios significativos y sostenibles similares.

1. Definir quién es el responsable de liderar el cambio

La falta de alineación en torno a la función responsable de impulsar el cambio es un problema persistente en las funciones corporativas de muchas organizaciones. En el caso de la contratación, que implica una amplia gama de actividades y stakeholders, esto es especialmente difícil.

La mayoría de las organizaciones afirman que su función de contratación está muy fragmentada. Los contratos suelen pasar de un lado a otro entre los departamentos de desarrollo empresarial, compras, legales y otros para su revisión y ajuste, sin que haya un único responsable del proceso. Además, cada grupo de stakeholders puede tener sus propios objetivos, procesos y tecnologías. Esto complica el proceso de contratación y los esfuerzos de transformación.

La falta de alineación y claridad sobre la propiedad es evidente en los resultados de la encuesta. El 59% de los departamentos jurídicos, por ejemplo, cree que el departamento jurídico desempeña el papel principal en la función de contratación. Un porcentaje similar (56%) de los departamentos de contratación cree que son ellos, y no el departamento jurídico, los responsables. Mientras tanto, el 39% de los profesionales de desarrollo de negocio creen que son ellos los responsables.

Esta falta de alineación puede provocar una serie de problemas. Los intentos de cambio aislados pueden ser propensos al fracaso porque no cuentan con la aportación de otras funciones críticas. Estos esfuerzos pueden consumir un tiempo valioso, malgastar el presupuesto y no abordar los problemas de fondo. La falta de alineación también puede afectar a la moral de los talentos clave y erosionar su voluntad de participar en futuras iniciativas de cambio. Y lo que es más preocupante, puede obstaculizar los esfuerzos para crear una estrategia de contratación en toda la empresa.

Es fundamental saber qué partes son responsables de impulsar el cambio. Las organizaciones también deben identificar qué función es responsable de cada etapa del proceso de contratación. La alineación de la propiedad puede definir quién es responsable de la optimización y qué otros stakeholders deben ser incluidos en las iniciativas de cambio. "Una estrategia utilizada por las organizaciones líderes es crear una función centralizada para gestionar los contratos", dice Thorkildsen. "Esa función centralizada puede ser gestionada interna o externamente. Independientemente de quién la gestione, la clave es contar con una única función que rinda cuentas y opere bajo procesos coherentes, medidos y supervisados a través de las herramientas y los KPI que aportan para habilitar el proceso."

2. Impulsar la normalización y la consistencia

El 99% de las organizaciones informan de que tienen algunos procesos de contratación definidos para preparar, revisar y aprobar contratos. El setenta y cinco por ciento de las organizaciones afirman que sus profesionales de la contratación siguen su proceso oficial "todo el tiempo".

Sin embargo, un examen más detallado de los datos sugiere que los procesos de la mayoría de las organizaciones pueden no resistir el escrutinio. Sólo el 31% de las organizaciones exigen al personal de contratación que utilice una plantilla preaprobada la mayor parte del tiempo y sólo un 25% tiene condiciones alternativas preaprobadas. Como se ha señalado anteriormente, el 49% afirma que carece de un proceso definido para almacenar los contratos después de su ejecución y sólo el 22% dice que realiza un seguimiento sistemático de las obligaciones contractuales. Todo esto sugiere que los procesos actuales tienen importantes lagunas o son demasiado rígidos para funcionar en la práctica. Posiblemente también explique por qué las organizaciones se enfrentan a retos a la hora de medir y gestionar el cumplimiento de la política de contratación.

Toda organización que desee mejorar la gestión de riesgos o introducir cambios debe asegurarse de que los procesos y las herramientas sean sólidos, se apliquen de forma coherente y cuenten con planes de mejora continua, sin que sean excesivamente complejos. Si se maneja correctamente, la creación de plantillas, bibliotecas de cláusulas y reglas puede permitir a los gestores de contratos y comerciales ajustar su enfoque para adaptarse a los diferentes contratos dentro de parámetros claramente establecidos.

Las organizaciones se enfrentan a dos desafíos principales a la hora de crear procesos de contratación más sólidos. El primero es la escasez de competencias internas en materia de gestión de procesos. El segundo está relacionado con la propiedad. Diferentes departamentos pueden tocar el contrato en varias etapas de su ciclo de vida, cada uno en su propio silo. La falta de alineación entre las partes complica la optimización del proceso.

"Si consigues que el departamento de legales, de compras, el financiero y los demás stakeholders se pongan de acuerdo sobre las posiciones de todos los conceptos de la plantilla del contrato y la biblioteca de cláusulas, habrás creado un consenso en toda la empresa para el contrato", dice Thorkildsen. "Las organizaciones comienzan cada vez más estas conversaciones identificando quién debe ser el propietario de cada parte del contrato. Una vez que la propiedad está claramente definida, se pueden poner en marcha políticas y procesos sólidos para confirmar que se cumplen los objetivos de esos stakeholders."

3. Centrarse en los desafíos tecnológicos adecuados

Aunque la mayoría de las organizaciones afirman tener una estrategia tecnológica de contratación formal, parece haber una brecha significativa entre esas estrategias y la ejecución efectiva.

La mayoría de las organizaciones han invertido en una o varias tecnologías para facilitar el proceso de contratación. Si se observa con más detenimiento, la tecnología de aprobación para la firma, como las herramientas de firma electrónica, se utiliza ampliamente en muchas organizaciones. Sin embargo, la tecnología que puede extraer, comparar y analizar datos de los contratos se aprovecha mucho menos. Esto puede deberse al hecho de que el 87% de las organizaciones informan de que se enfrentan a desafíos con la tecnología de contratación. Para remediar esta situación, las organizaciones deberían empezar por examinar más de cerca los obstáculos concretos a los que se enfrentan sus equipos de contratación.

El principal obstáculo tecnológico citado por los equipos de contratación no es el costo o la falta de presupuesto. En cambio, los principales problemas giran en torno a la definición y ejecución de la estrategia tecnológica. Una de cada tres organizaciones afirma que la selección de la plataforma de contratación adecuada para satisfacer las necesidades de la organización es un desafío. Esto ha creado una brecha significativa entre las expectativas y el valor derivado de las soluciones seleccionadas. Además, casi la mitad (47%) afirma que se enfrenta a retos en la implantación de la tecnología. Los problemas causados por una implantación deficiente se agravan cuando hay poca alineación entre las tecnologías implantadas, lo que revela la falta de una estrategia tecnológica para toda la empresa.

La causa fundamental de estos retos operativos es la falta de personas con los conocimientos, la experiencia y el tiempo necesarios para gestionar la tarea de seleccionar e implantar la tecnología adecuada para satisfacer las necesidades de las organizaciones. El 34% de las organizaciones considera que es un reto contratar talento con las habilidades tecnológicas y de gestión de procesos adecuadas. Otro 24% afirma que tiene dificultades para apoyar su estrategia tecnológica debido a la gran carga de trabajo y a la competencia de prioridades.

Para resolver estos problemas, algunas organizaciones han trabajado con proveedores externos que, o bien aprovechan la tecnología avanzada para prestar servicios, o bien pueden aportar la experiencia necesaria para ayudar a las organizaciones a definir y ejecutar su estrategia tecnológica interna.

"En los últimos años se ha producido un patrón de organizaciones que adquieren la tecnología de contratación más novedosa y no consiguen impulsar su adopción ni alcanzar los objetivos empresariales", afirma Fortescue-Webb. "Cada vez más, las organizaciones se preguntan si deben crear capacidades tecnológicas internamente o trasladar el riesgo de la adopción de la tecnología a un proveedor externo que pueda comprometerse a ofrecer los resultados empresariales deseados aprovechando una inversión tecnológica más amplia".

"Para los que optan por la construcción interna, el enfoque sensato es identificar una solución que tenga las funcionalidades básicas requeridas para lograr el objetivo empresarial, que sea altamente adoptable y que sea fácilmente reemplazable a medida que la tecnología siga mejorando."

4. Dar el trabajo adecuado a las personas adecuadas

Los equipos de contratación de las grandes organizaciones gestionan una media de 19.000 contratos al año. Los más activos gestionan más de 50.000 al año. Esto ayuda a explicar por qué el 99% de las organizaciones informan de que la gestión de las cargas de trabajo de contratación actuales es un desafío.

Un análisis más profundo revela que el trabajo rutinario y de baja complejidad es parcialmente culpable de la elevada carga de trabajo. El 65% del personal de contratación afirma trabajar habitualmente en contratos poco exigentes y de baja complejidad. En total, los equipos de contratación dedican más del 40% de su tiempo y presupuesto a este tipo de trabajo.

El elevado volumen de trabajo de contratación de baja complejidad tiene una amplia gama de impactos adversos en las organizaciones, ninguno más que en su capacidad para atraer y retener el talento. El 96% de las organizaciones afirman que se enfrentan a desafíos con la contratación de talento, citando la contratación de talento con las habilidades adecuadas (49%) y la retención y promoción del talento (44% cada uno) como los principales desafíos.

"A menudo veo abogados y asistentes jurídicos que están sobrecargados con revisiones de contratos rutinarios. La mayoría de estas personas preferirían dedicar su tiempo a una función más estratégica centrada en un trabajo complejo y exigente", afirma Thorkildsen. "Hemos visto a personas hacer una amplia gama de movimientos de carrera para evitar este tipo de trabajo. La conclusión es que si las organizaciones quieren conservar a sus mejores personas, tienen que encontrar la manera de mantenerlas comprometidas."

Decidir cómo gestionar las cargas de trabajo es un componente clave del cambio. Las organizaciones están aprovechando una amplia gama de modelos operativos y recursos externos para lograrlo. Encontrar el recurso adecuado para cada tipo de tarea puede reducir el riesgo, aumentar la eficiencia, reducir los costos y mejorar la moral, al tiempo que se mejoran los esfuerzos de gestión del cambio al confirmar que todos siguen el mismo proceso eficiente.

Hay algunas opciones clave que las organizaciones deben tener en cuenta:

• Establezca un centro de excelencia de contratación (CoE). Un equipo especializado establecido en una jurisdicción de bajo costo, dotado de la tecnología y los procesos adecuados, puede gestionar la carga de trabajo de los contratos de forma más eficiente que los equipos de contratación aislados. Aunque un CoE de contratación puede reducir los costos de forma significativa, son más eficientes para las organizaciones más grandes, ya que requieren una infraestructura importante y una mejora constante. Esto puede ayudar a explicar por qué el 85% de las organizaciones más grandes (las que tienen más de 20.000 millones de dólares de ingresos anuales) utilizan CoE para apoyar la contratación y sólo el 16% de las organizaciones más pequeñas (las que tienen menos de 5.000 millones de dólares de ingresos anuales).
• Apoyar las soluciones de autoservicio. Permiten a los equipos de desarrollo empresarial y de operaciones aprovechar las plataformas tecnológicas para desarrollar contratos con una mínima interacción humana. Aunque estas plataformas pueden reducir los plazos de entrega, aumentar la capacidad empresarial y reducir los costos, requieren mantenimiento y supervisión para que el sistema funcione de forma eficiente y se mantenga al día con las políticas de contratación. Además, el autoservicio no es apropiado para todo tipo de contratos. Este enfoque es más útil para los contratos menos complejos en los que la información necesaria para personalizar el contrato es estandarizable. Las organizaciones informan de que sólo el 17% de los contratos son actualmente de autoservicio.
• Realizar outsourcing o co-sourcing del trabajo con proveedores externos, incluidos los proveedores de servicios jurídicos empresariales. La adopción de soluciones de estas organizaciones puede transferir la gestión del cambio y el riesgo tecnológico de la organización al proveedor externo. Estas soluciones también pueden servir de catalizador para aclarar las funciones y responsabilidades de contratación, al tiempo que liberan a la organización para que se centre en actividades más estratégicas. El 41% de las grandes organizaciones está pensando en el co-sourcing para determinadas actividades de su función de contratación en los próximos cinco años.
  

"El co-sourcing no sólo reduce el costo directo de producción de los contratos", dice Fortescue-Webb. "También puede reducir los plazos de entrega y disminuir el riesgo contractual. Además, el co-sourcing proporciona acceso a competencias muy necesarias relacionadas con la gestión de procesos o a tecnologías avanzadas. Todo esto se traduce en un aumento significativo de la gestión de riesgos, la eficiencia y la mejora de la calidad del servicio para la empresa. Esta es parte de la razón por la que estamos viendo que esta estrategia de entrega está ganando adeptos".

Conclusión

Los equipos de contratación han estado estudiando una serie de estrategias de cambio e invirtiendo en varios proyectos en un intento de mejorar su funcionamiento. Sin embargo, a pesar de los importantes obstáculos, están teniendo un éxito desigual.

El éxito de las iniciativas de transformación dependerá de una clara alineación en torno a quién está a cargo y qué estrategias serán necesarias. Las organizaciones deben considerar una mezcla de gestión de procesos, tecnología y nuevas estrategias de abastecimiento diseñadas para apoyar los objetivos y necesidades específicas de la organización.

Si se establece un camino claro, se selecciona el enfoque adecuado para cada tipo de trabajo y se logra el delicado equilibrio entre la habilitación del negocio, el control de los costos y la mitigación de los riesgos, los equipos de contratación pueden esperar cambiar y contribuir al negocio de forma mucho más eficaz.

Las firmas miembro de EY no ejercen la abogacía cuando no lo permite la legislación o la normativa local.