Los líderes tienen el desafío de encontrar un equilibrio entre fomentar un enfoque rápido de fallar rápido y garantizar prácticas efectivas de gestión de riesgos según lo establecido por la regulación.
2. Co-crear y articular continuamente una visión de transformación para impulsar el compromiso de los empleados
En última instancia, la transformación ocurre a causa de los empleados. Pero, a menudo están comprensiblemente enfocados en sus trabajos diarios. Pueden estar conscientes de las iniciativas de transformación pero sentirse desapegados del proceso y no involucrados emocionalmente en la visión. De hecho, según los líderes de la transformación, la causa más frecuentemente citada de transformación fallida es una visión poco clara. Y menos de la mitad de los empleados encuestados (41 %) dicen entender y creer en la visión y estrategia de transformación de su organización.1
Esto tiene que cambiar. La transformación solo tendrá éxito si los empleados son plenamente conscientes de la estrategia, creen que se materializará y están dispuestos y empoderados para ayudar a implementarla. El máximo éxito se puede lograr cuando el propósito de los individuos y la organización se alinean.
El primer paso para lograrlo es que los altos directivos comuniquen una clara visión de transformación, articulando por qué es importante, qué implica y el papel de los empleados en su éxito. Esto ayudará a construir la creencia en los objetivos de transformación en toda la organización e inspirar a los equipos a participar.
Una visión de transformación que se documenta en algunas diapositivas de presentación y solo accesible a un círculo limitado de ejecutivos es insuficiente. En cambio, los bancos deben comunicar sin descanso la visión de transformación del banco a toda la base de empleados a través de una variedad de canales, incluidos en persona, online e incluso a través de plataformas inmersivas como el metaverso. El branding innovador otorga prestigio a los roles de transformación, lo que puede entusiasmar a los empleados a participar.
Los ejecutivos también pueden maximizar la participación de los empleados en programas de transformación alentando a los empleados a co-crear el cambio. Esto podría formalizarse a través de iniciativas de crowdsourcing como los hackatones, que crean un ambiente donde los empleados pueden ofrecer ideas que aceleren proyectos existentes o inspiren otros nuevos. Muchos bancos ya hacen esto hasta cierto punto, y es fundamental involucrar a altos directivos en estas iniciativas.
La gamificación puede ayudar a fomentar la participación y dar vida a los hackatones. Por ejemplo, los altos ejecutivos podrían servir como jueces, desbloqueando el financiamiento de incubadoras para iniciativas ganadoras. Los empleados que hacen contribuciones significativas podrían ser celebrados en comunicaciones de toda la compañía y conceder premios como una cena con el CEO.
Todas estas iniciativas deben estar sustentadas por un liderazgo empático que cultive una cultura de “nosotros y no yo”. Para evitar dictar la transformación de arriba hacia abajo, los líderes deben fomentar un diálogo bidireccional entre ejecutivos y empleados para asegurar que todos se sientan incluidos en el cambio organizacional. Se debe crear un ambiente de seguridad psicológica en el que se acepte el fracaso rápido, y no se castigue, empoderando a individuos y equipos para experimentar. Este enfoque es especialmente probable que atraiga a los nuevos ingresantes al lugar de trabajo, quienes tienden a responder positivamente a una cultura laboral abierta y considerada que valora su participación.
3. Diseñar para diversos puntos de vista
La transformación exitosa requiere una amplia gama de perspectivas. Esto tiene dos aspectos: dimensiones de diversidad, como género, etnia, edad, orientación sexual, movilidad social y capacidad (entre otros); y competencias y habilidades de los empleados.
Los equipos de equipos interfuncionales que reúnen múltiples competencias para resolver problemas y ofrecer resultados de transformación específicos pueden promover la diversidad de pensamiento. Estos equipos deben incluir a empleados de múltiples funciones, incluyendo tecnología, funciones de control y el negocio, y también proporcionar equilibrio con respecto a las dimensiones de diversidad.
Los líderes de estos equipos deben adoptar diversas técnicas para asegurar que se escuchen y actúen diversas voces. Por ejemplo:
- Podrían evocar perspectivas de miembros más silenciosos del equipo y hacer esfuerzos para controlar a las personalidades dominantes.
- Pueden invitar a quienes asisten a las reuniones virtualmente a contribuir primero para nutrir sus contribuciones y reducir el sesgo presencial.
- Pueden ser conscientes de programar llamadas en momentos mutuamente convenientes para los miembros del equipo que operan en diferentes ubicaciones.
- Pueden enviar material antes de las reuniones para ayudar a los hablantes no nativos de inglés a absorber el contenido.
- Pueden inculcar protocolos de gobernanza que definan los derechos de toma de decisiones para proteger un enfoque consultivo.
Muchos bancos han establecido equipos de equipos, pero a menudo los encuentran ineficaces. Esto se debe en parte a que los empleados los ven como una distracción de sus trabajos diarios. Los líderes pueden abordar esto dando a los equipos de equipos “tiempo protegido” para que los miembros del equipo puedan enfocarse en las iniciativas de transformación sin que ello reste valor a sus roles principales. Los individuos también podrían ser adscritos a un equipo de equipos por un período de tiempo definido, lo que les permite dedicar el tiempo necesario para experimentar, construir nuevas habilidades y expandir su red profesional.
Los equipos de equipos también deben recibir alguna licencia para co-diseñar sus propias formas de trabajo, incluida la asignación de roles y los derechos de toma de decisiones. También podrían determinar con qué frecuencia interactúan y establecer una preferencia por reuniones presenciales o virtuales en función de las necesidades colectivas del equipo. También se podrían establecer reglas de participación en todo el equipo, como tomar en cuenta la opinión de todos y no culpar a las personas por errores.
Aquí hay algunas preguntas para los bancos a medida que perfeccionan los aspectos humanos de la transformación:
- ¿Nuestra cultura organizacional apoya la transformación ágil y los principios de "fallar rápido"?
- ¿Cómo incentivamos la participación significativa de los empleados en la transformación?
- ¿Cómo nos aseguramos de que nuestra visión de transformación resuene con las personas para las que está diseñada para beneficiar?
- ¿Nuestros equipos de equipos están diseñados para el éxito? ¿Cómo podemos ayudarlos a desempeñarse de manera más efectiva?
- ¿Cómo podemos equilibrar los incentivos para recompensar tanto las formas ágiles de trabajo como los resultados transformadores exitosos?
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Resumen
La falta de enfoque en la experiencia de las personas puede ser una de las principales causas de transformaciones fallidas. Promover una cultura de "fallar rápido", articular una visión clara e involucrar continua y activamente a los empleados en la ejecución de esta visión, y adoptar técnicas para traer diversas habilidades y perspectivas, será clave para liberar el potencial de las personas.
