Cinco maneras de adoptar un enfoque centrado en el cliente en la transformación del sector bancario

2. Definir y medir KPI

Los bancos necesitan revisar periódicamente una amplia gama de indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) centrados en el cliente. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos caen en la trampa de pensar que sus clientes están contentos y satisfechos porque sus métricas de NPS están por encima de la media. Pero estos no proporcionan la imagen completa, e incluso los bancos que están perdiendo clientes pueden tener una puntuación alta de NPS. 

Para una evaluación completa de la satisfacción del cliente, combina los puntajes de NPS con otras métricas. Estos podrían incluir la proporción de clientes que abandonan un proceso de solicitud de producto o la proporción que deja de hacer un pago.

Medir los esfuerzos internos para promover el enfoque en el cliente también puede ser iluminador. Algunos bancos, por ejemplo, miden el porcentaje de desarrollos de productos informados por la investigación del consumidor o la cantidad de tiempo dedicado a las pruebas de usuarios. Dado el creciente enfoque en la inclusividad digital, medir la proporción de productos que han sido objeto de una revisión de accesibilidad también es perspicaz.

Este tipo de perspectiva ayuda a la transformación de dos maneras. En primer lugar, estos datos podrían alentar a los bancos a lanzar una iniciativa de transformación completa diseñada para mejorar las experiencias de los clientes. En segundo lugar, ayudará a los bancos a evaluar qué transformaciones han resultado exitosas.

Sin embargo, para que los bancos actúen sobre estos datos necesitan que se muestren en un panel de control de administración. Esto ayudará a los miembros del equipo a comprender la importancia de centrarse en el cliente y a actuar si la satisfacción parece deteriorarse. 

3. Destinar al menos 15 % del presupuesto a un modelo centrado en el cliente

La transformación centrada en el cliente requiere presupuesto. El dinero debe asignarse a la investigación del cliente, la experiencia del usuario, el diseño de recorridos del cliente, la creación de prototipos, las pruebas y el ajuste fino. Pero, a menudo se prioriza el dinero para crear la propuesta, demostrar el cumplimiento normativo y las ventas y el marketing, y el gasto para centrarse en el cliente tiene que salir de lo que queda.

Este no debería ser el caso. A menos que el 15 % del presupuesto total de transformación se destine de entrada a iniciativas que mejoren el enfoque en el cliente, es probable que fracase. ¿Por qué 15 %? Un ejercicio de evaluación comparativa de transformación centrada en el cliente realizado por los equipos de EY con un cliente sugirieron que este es el umbral clave del presupuesto que debe cumplirse.

4. Invertir en el lado humano del enfoque en el cliente

La transformación centrada en el cliente requiere habilidades que muchos bancos carecen: analítica de datos, experiencia de usuario, investigación etnográfica y del cliente o pruebas de productos. Los bancos necesitarán invertir en su gente para obtenerlos.

Aparte de las habilidades, los líderes necesitan crear una cultura de atención al cliente, en la que todos los empleados, independientemente de su rol, comprendan su importancia y se esfuercen por mejorarla. Recompensar a los empleados que han demostrado excelencia poniendo al cliente en el centro puede ayudar aquí.

La estructura del equipo también es vital. Reunir a un equipo temporal de diseñadores de productos, especialistas en datos y aquellos en ventas y marketing garantizará que se entregue una transformación centrada en el cliente.

5. Nombrar y empoderar a un director de atención al cliente

Para asegurarse de que todo en los puntos 1 a 4 suceda, los bancos deben nombrar a un director de atención al cliente para el equipo de dirección ejecutiva. Esta persona promoverá la agenda del cliente y pondrá al cliente en el centro de cada iniciativa de transformación.

Esto no es lo que ocurre hoy en la mayoría de los bancos. En el peor de los casos, los bancos delegan la responsabilidad de centrarse en el cliente a los equipos de producto individuales, lo que significa que se convierte en una idea de otro momento.

Y si bien un número creciente de bancos ha creado esta posición, el individuo rara vez tiene alguna influencia sobre la alta dirección. Esto tiene que cambiar. El director de atención al cliente debe ser miembro del equipo de liderazgo sénior y formar parte de las principales decisiones estratégicas. El resto del equipo ejecutivo, en tanto, necesita escucharlos.

Dos tercios de los negocios dicen que la capacidad de una organización para transformarse es sumamente importante para su futura existencia. Por lo tanto, es vital reducir la probabilidad de fracaso. Poner al cliente en el centro de la transformación será clave para el éxito. Esto requiere una gran inversión en personas, datos e investigación y, sobre todo, un cambio de mentalidad. Los bancos deben considerar estas preguntas clave a medida que comienzan a adoptar el enfoque en el cliente:

 
• ¿Qué saben los ejecutivos bancarios sobre cómo están cambiando las expectativas de los clientes? ¿Este conocimiento informa su estrategia de transformación?
• Más allá de las métricas de NPS, ¿cómo mide el banco la satisfacción del cliente? ¿Quién dentro del banco tiene acceso a estos datos?
• ¿Cuánto presupuesto de transformación se destina a las iniciativas centradas en el cliente?
• ¿El banco tiene las habilidades y la cultura adecuadas para una transformación centrada en el cliente?
• ¿El banco tiene un director de atención al cliente? ¿Este rol influye en la alta dirección y en los planes de transformación?