El camino a través de las etapas no puede ser visto como estático, secuencial o "establecido y olvidado". La visión del estado final está en constante cambio y las empresas tendrán que adaptarse y cambiar de rumbo según sea necesario.
- Etapa 1: Encontrar formas de optimizar y automatizar
Las actividades de la primera etapa añadirán valor al negocio mediante la optimización local o automatización. Por lo general, estas iniciativas no requerirán un cambio en su modelo operativo existente y no serán en sí mismas transformacionales. Comenzarán el proceso de transformación sin tener que gestionar una red de interacciones organizativas complejas o introduciendo niveles inaceptables de riesgo empresarial.
- Segunda Etapa: Integrar sus nuevas iniciativas
Las actividades de la Segunda Etapa implican cambios significativos en su modelo operativo o cambios de proceso potencialmente disruptivos a través de los límites de la organización. Por ejemplo, las empresas que pasan a un dominio de mantenimiento totalmente predictivo o a una planificación minera en tiempo real vinculada a la salud de los equipos y a la fijación de precios de los productos básicos. Actualmente vemos relativamente pocos ejemplos de actividades de la Segunda Etapa en el sector de minería y de metales.
- Etapa 3: Prepararse para el futuro
La Tercera Etapa involucra factores "disruptivos" que pueden crear cambios significativos en la forma en que opera el sector y requieren un cambio gradual en la estrategia de negocios para mantener la competitividad. Hay un advenimiento de tecnologías nuevas y disruptivas en el sector. Los nuevos actores podrían estar más dispuestos y más capacitados que los existentes para invertir capital en estas tecnologías no probadas en la actualidad, lo que permitiría a los modelos empresariales innovadores impulsar una nueva etapa de aumento de la productividad en toda la cadena de valor.
El proceso de lanzamiento de las etapas no es necesariamente secuencial. Por ejemplo, las áreas de alto valor con una estrecha relación con la productividad pueden pasar de la Etapa 1 a la Etapa 2 antes de que haya comenzado el trabajo inicial en áreas con casos de negocios menos convincentes.
Trayectoria digital: Cinco preguntas para empezar
1. ¿Cómo puedo empezar a adoptar la tecnología digital manteniendo la agilidad y no invirtiendo demasiado?
El enfoque recomendado no difiere de la gestión de proyectos tradicional. Asegúrese de que la estrategia sea sólida y esté respaldada por una visión clara. Piense en las fases e hitos apropiados. Establezca que las inversiones estén respaldadas por casos de negocio claros y vinculados a factores de valor. Considere las implicaciones culturales del cambio e involucre a las partes interesadas correctas en su negocio.
2. ¿Cuáles son los primeros pasos que debo dar?
Creemos que hay una serie de actividades comunes como parte de un proceso de "pre-arranque digital". Estas actividades se centran en comprender las palancas de su negocio y la madurez digital de su organización. Hacer este trabajo de manera efectiva identificará el trabajo correcto para que su transformación digital se vincule directamente al valor del negocio en lugar de ser una iniciativa tipo "caja de juguetes". Debe evitarse que los silos lleven a cabo proyectos de mascotas; será crucial lograr el equilibrio adecuado entre el espíritu empresarial y la gobernanza de los proyectos.
Por ejemplo, una organización con un fuerte enfoque en el tiempo de actividad de los activos puede comenzar con la introducción del análisis predictivo para los activos críticos. Otros pueden requerir la introducción de sistemas de apoyo a la toma de decisiones para ayudar con la variabilidad de la cadena de suministro. Las empresas impulsadas por el mercado pueden beneficiarse más si se fijan en el análisis para apoyar las decisiones comerciales. Al elegir estos primeros pasos, piense en la optimización local, pero con la idea de cómo se conectarán estas soluciones en el futuro.
3. ¿Cómo puedo iniciar la transformación digital sin perder de vista la productividad y el margen o el costo?
Consideramos que las iniciativas digitales sólo deberían iniciarse cuando exista un vínculo demostrable con la productividad y los beneficios en términos de costos. A veces esto requerirá una visión a largo plazo; pero las organizaciones deben evitar hacer digital sin este vínculo para aprovechar las claras oportunidades de negocio.
4. ¿Qué tipo de estructura organizacional necesitamos para gestionar lo digital?
Las diferentes opciones van desde tener una responsabilidad delegada dentro de las unidades operativas, una división digital dedicada, equipos de proyectos a corto plazo con patrocinio de alto nivel, hasta una estructura central de la Oficina de Gestión de Proyectos. Las combinaciones de estas opciones pueden existir en ciertos negocios.
La respuesta correcta para su negocio dependerá de factores como la madurez digital de la organización, el tipo y número de iniciativas digitales que se estén considerando, y la importancia relativa del valor digital para el negocio. La escala, la diversidad y la extensión geográfica de una empresa también influirán en la decisión. Por último, es importante conseguir el equilibrio adecuado entre la obtención de un fuerte aporte operativo y un diseño adecuado de las TSI a la hora de pensar en las opciones de estructura.
Su organización necesita mantener el equilibrio entre la producción eficiente y la necesidad de innovar. En algunos casos, esto puede significar que es apropiado que las innovaciones digitales tengan lugar dentro, al lado o fuera de las unidades de negocio operativas. En todos los casos, se debe tomar una posición clara que cree responsabilidad, gobierno e impulso dentro de su negocio.
5. ¿Cuál será el impacto en mi fuerza laboral?
En algunas áreas — por ejemplo, la operación de camiones de transporte o la presentación de informes financieros — creemos que la introducción de mayores niveles de automatización llevará a la pérdida inevitable de puestos de trabajo para determinadas ocupaciones. Esto está en línea con las tendencias sociales más amplias que pasan de las tareas manuales a una fuerza laboral global más centrada en la información. Existe la oportunidad de que las empresas mejoren sus habilidades o vuelvan a capacitar a sus empleados para establecer el equilibrio adecuado entre no perder completamente el conocimiento existente en el campo y aprovechar los beneficios de la automatización y el uso de datos en tiempo real. Las organizaciones pueden cambiar el enfoque del trabajo hacia la mejora de la toma de decisiones y la eficiencia en la ejecución.
Para las organizaciones de los países que operan en un entorno de relaciones laborales más restringido, será importante colaborar con las autoridades reguladoras para responder a la naturaleza cambiante del trabajo. El impacto en la fuerza laboral afectará a la comunidad local, por lo que es importante que las organizaciones trabajen con estas comunidades para gestionar este cambio.
Resumen
Para garantizar la eficacia digital, los líderes del sector de minería y metales deben empezar a pensar en la transformación digital como un cambio de cultura empresarial totalmente integrado. Descargue el informe completo (pdf).
