Una nueva curva en "S"
Entender dónde estamos hoy requiere entender dónde hemos estado. Desde la Segunda Guerra Mundial, la economía mundial había estado, en términos generales, en una curva de crecimiento en forma de "S" basada en una ola de décadas de globalización, adopción de tecnología de la información y extracción de recursos. El éxito significaba crear valor basado en un alcance, escala y eficiencia cada vez mayores, y luchar por el liderazgo del mercado mundial. Esto estableció ventajas competitivas a largo plazo y defendibles. Pero a medida que el sistema maduraba y el crecimiento disminuía, una economía mundial basada en una producción sin trabas de “take-make-waste” producía resultados sociales, ambientales y comerciales cada vez más insostenibles.
La pandemia aceleró abruptamente la transición a una nueva curva en "S". Nos ha llevado, casi de la noche a la mañana, a un nuevo renacimiento o a un restablecimiento global, haciendo posible lo que una vez fue impensable. El trabajo a distancia se ha generalizado, con empleados igual o más productivos, y las empresas ahora consideran eliminar las sedes corporativas. El futuro de la educación en los campus se está sopesando después de un abrupto cambio hacia el aprendizaje virtual. Los cambios que habían sido esporádicos o resistidos se han implementado por necesidad, demostrando repentinamente ser más efectivos y sostenibles. Muchos probablemente perdurarán.
Sin embargo, la pandemia también ha expuesto las líneas divisorias de la desigualdad económica, lo que pone en evidencia que todos somos más vulnerables debido a la debilidad de las redes de seguridad social. Esto podría catalizar las tendencias que hemos estado debatiendo durante algún tiempo —populismo, renovación de los contratos sociales, valor a largo plazo y nuevas métricas económicas — y acelerar el paso a la nueva curva en "S". Por eso, para los líderes empresariales, ahora es el momento de cuestionar el mérito de las acciones aparentemente positivas a corto plazo que producen resultados pobres a largo plazo. Se ha llegado a pensar en una mejor línea de base.
Usando megatendencias para ampliar su marco
Esta nueva curva en "S" es visible desde hace tiempo, aunque en forma de tendencias a largo plazo que se extienden sobre un horizonte distante. Es el futuro descrito en los Informes de Megatendencias de EY, donde los contratos sociales se reescriben para ser más inclusivos y sostenibles, obligando a las empresas a tomar un papel más proactivo en la creación de valor a largo plazo. Un futuro en el que el sistema global es remodelado por todo, desde la dinámica del cambio de poder hasta la impresión en 3D. Donde las tecnologías de humano aumentado como la Inteligencia Artificial y la Internet de las Cosas transforman todos los dominios humanos, desde el comportamiento del consumidor hasta la naturaleza del trabajo.
Todo esto es para decir: no estamos en un territorio totalmente inexplorado. De hecho, algunas empresas se han convertido en los últimos años en líderes del valor de mercado operando según las reglas de la nueva curva "S". Han sido etiquetados como disruptores o "unicornios", haciéndolos sonar raros y casi míticos. En la nueva normalidad, sin embargo, son todo lo contrario — cada empresa renovará su estrategia y enfoque para operar con las reglas de la nueva realidad.
Entonces, ¿cómo usas el marco de las Megatendencias de EY? Primero, genera una colección potencialmente incontable de megatendencias, ya que la evolución de las fuerzas primarias crea continuamente nuevas. Esto te ayuda a identificar otras megatendencias basadas en las fuerzas primarias. Design thinking y la innovación basada en el diseño puede combinar la creatividad y el análisis en este proceso. Los entornos construidos sobre estos principios, como las instalaciones de EY wavespace™, permiten a los ejecutivos experimentar el arte de lo posible de una manera inmersiva.
Las Megatendencias de EY también desafían una suposición que las empresas suelen hacer que resulta en un gran riesgo estratégico: la elaboración de planes que asumen la estructura de la industria actual, los competidores y los fondos de beneficios persistirán a lo largo de un horizonte de planificación de 5 a 10 años. Las megatendencias exponen a los equipos a tendencias y fuerzas que están muy lejos de su alcance habitual de análisis, reduciendo el riesgo de "perderse la próxima gran oportunidad".
El marco de las Megatendencias de EY distingue entre diferentes tipos de fuerzas, permitiéndole dar prioridad a las que son relativamente a corto plazo, mientras que monitoriza otras que están más alejadas (como las fuerzas débiles). Esto le permite invertir los recursos de manera más eficiente, al mismo tiempo que mantiene un ojo vigilante en las tendencias que podrían requerir una inversión en una fecha futura.
Un enfoque de futuro más iterativo
Las organizaciones prosperarán en el mundo post-pandémico poniendo a los humanos en el centro, desplegando la tecnología a velocidad e innovando a escala. Estar centrado en el ser humano le permite desarrollar lugares de trabajo y ofertas de mercado que resuenan con los trabajadores y los consumidores. Desplegar la tecnología más rápidamente es crítico en un entorno en el que la adopción acelerada de la tecnología está reinventando todo, desde la educación hasta el trabajo y el cuidado de la salud. Y cuanto mejor pueda adoptar una doble mentalidad para planificar simultáneamente un futuro disruptivo y cumplir con el presente, más hábil será para girar sobre la marcha y llevar su producto al mercado a la escala requerida.
Pero, ¿cómo lo haces? Para los líderes que se enfrentan a la disrupción, ese es el desafío: es como reconstruir un automóvil de Fórmula Uno no en el pit lane, sino mientras te lanzas a la pista. Estamos en medio de la mayor disrupción global de la historia moderna. Prosperar en este nuevo entorno — poner a los humanos en el centro, aprovechar las tecnologías con mayor velocidad y escalar rápidamente la innovación — requiere una planificación a futuro. Los escenarios de megatendencias son críticos para esto: la formulación de una estrategia basada en cómo se reformulará el futuro determinará qué compañías usan la pandemia para fomentar un renacimiento — y cuáles se arriesgan a la irrelevancia.
Este método de futuro más iterativo da la vuelta al guión en el enfoque estándar, que utiliza el estado actual como punto de partida. Es particularmente adecuado para la disrupción — y aún más para la disrupción de COVID-19 — que hace que la extrapolación basada en las tendencias históricas carezca de sentido al crear mercados y ecosistemas completamente nuevos. El pensamiento de futuro iterativo amplía la perspectiva de los ejecutivos, ayudando a enfrentar la realidad de futuros potenciales en los que la empresa podría volverse irrelevante o la propia industria totalmente redefinida.
Resumen
La pandemia COVID-19 aceleró las megatendencias globales, empujando al mundo a una nueva curva de crecimiento en forma de "S". Este restablecimiento global creó una apertura para el cambio que parecía impensable hace unos meses, incluyendo la oportunidad de dar forma al mundo post-pandémico para mejor. Las Megatendencias de EY proporcionan a los líderes un marco para navegar por este cambio sin precedentes y trazar el crecimiento futuro. Es adoptando un enfoque de futuro iterativo que conecta los escenarios basados en las megatendencias con acciones estratégicas concretas que las empresas pueden posicionarse hoy para el éxito a largo plazo.
