4. Prepararse para el regreso y el surgimiento de una nueva fuerza laboral
Las empresas deberán gestionar un retorno físico al trabajo que priorice la salud y la seguridad, al tiempo que apoyen una mayor productividad. También necesitan reimaginar y reestructurar su fuerza laboral para satisfacer las cambiantes necesidades empresariales posteriores a COVID-19.
Las empresas deberían considerar las capacidades de la fuerza laboral y la capacidad necesaria y realizar una modelización de escenarios que tenga en cuenta tres variables – el bienestar de los empleados, el impacto en las operaciones y el resultado financiero. Además, las empresas líderes están explorando nuevas y audaces formas de operar su función fiscal y financiera. Muchas están empezando a explorar nuevos modelos operativos en los que invierten en talento estratégico en materia de impuestos y finanzas, al mismo tiempo que gestionan en conjunto las actividades rutinarias de cumplimiento con terceros que están realizando importantes inversiones en procesos estandarizados, tecnología y centros de entrega de excelencia.
COVID-19 también ha acelerado las prácticas de trabajo a distancia, y no hay vuelta atrás. Las empresas deben gestionar estas prácticas de forma proactiva – proporcionando las tecnologías de colaboración y las políticas de trabajo a distancia necesarias, acelerando la actualización digital, la digitalización de documentos, la aplicación de RPA y garantizando la ciberseguridad – para aumentar la productividad y la participación de la fuerza laboral.
5. Construir la resiliencia en la empresa
Los desafíos de COVID-19 han demostrado la fragilidad de las cadenas de suministros y los modelos de negocio actuales. Muchas operaciones de la empresa – gestión de la liquidez, cadenas de suministros, logística de salida – fueron construidas para exprimir el costo. Pero en el entorno actual, su inflexibilidad ha provocado una crisis de liquidez, paradas de líneas y escasez de componentes que han amenazado la vida de muchas empresas.
Los CFO, en colaboración con los directores de operaciones y otro personal de operaciones, deben realizar un análisis sistemático de los riesgos de los procesos financieros y operativos. Los posibles puntos de rotura – bajas reservas de efectivo, inventarios magros, proveedores y exportadores en dificultad – deben reestructurarse para aumentar la transparencia y la resiliencia.
El desafío será construir en estas reservas sin aumentar los costos. Es probable que la adopción agresiva de las tecnologías digitales – por ejemplo, los sensores ubicados en los inventarios de los proveedores – sea una parte importante de la solución.
6. Recargar M&A
Los momentos de disrupción también pueden ser momentos de oportunidad. Esto será especialmente cierto para las empresas menos afectadas por esta crisis y con fuertes reservas de efectivo.
Los activos en dificultades necesitarán compradores. Incluso en medio de la crisis, no es demasiado pronto para que los directores financieros planifiquen una estrategia de recuperación centrada en el lado positivo.
Esta proactividad también se aplica a las empresas que salen debilitadas por la crisis. Muchas empresas pueden tener que buscar nuevos socios o hacer desinversiones para obtener dinero. Es importante que el destino de la empresa no esté dictado por fuerzas externas. En su lugar, el CFO debe dar un paso adelante con una estrategia proactiva para navegar por la recuperación.
Los directores financieros deben aprovechar la oportunidad para transformar
Los ejecutivos que planean su recuperación deben ir más allá de la mera manipulación de los problemas planteados por COVID-19. Esta es una oportunidad para reformular, reimaginar y reinventar lo que los líderes deben adoptar con un compromiso total, y el facilitador clave será el Director Financiero.
