The Board Imperative: ¿Es tu estrategia de personal lo suficientemente humana?

Entonces, ¿cómo pueden las juntas directivas ayudar a sus organizaciones a aprovechar este potencial? Trabajar con su Director de Recursos Humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) o equivalente para construir un puente hacia los empleados más jóvenes. Eso significa fomentar relaciones basadas en la escucha y la comunicación bidireccional, junto con un propósito y valor compartidos. Aquí hay algunas acciones sugeridas a tomar:

• Encontrar formas de involucrar a los jóvenes profesionales, no simplemente escuchando, sino fomentando la participación activa en la toma de decisiones.
• Construir la capacidad de tomar decisiones basadas en valores y preferencias individuales en la propuesta de valor del empleado. Enfatizar el alcance de la colaboración, ya sea presencial o virtual, junto con la disponibilidad de recursos para apoyar la salud y el bienestar.
• Desafiar a la organización a ser transparente sobre sus operaciones, incluyendo sus esfuerzos ESG y DEI, y a abordar cualquier desalineación entre los compromisos y la realidad.

Si bien los CEO son en última instancia responsables de la cultura organizacional y la estrategia de las personas, la transformación del talento es de vital importancia y los CEO y sus juntas directivas podrían considerar elevar la forma en que se apoya al CHRO para impulsar los cambios necesarios. 

2. Adaptar la experiencia del empleado para lograr el éxito a largo plazo

Atraer, involucrar y retener el talento con éxito se trata de prestar atención a las señales correctas, luego actuar sobre ellas para que el cambio suceda.

Para las juntas directivas, esto significa tener un proceso de seguimiento de las tendencias externas y su impacto en el talento. Invitar a expertos externos, como psicólogos conductuales o antropólogos, a la junta directiva es una forma de hacerlo.

Colaborar para desarrollar una propuesta de valor para los empleados que satisfaga las necesidades y deseos de una fuerza laboral multigeneracional también es clave. Esto debe reflejar la diversidad en el sentido más amplio: de elección y oportunidad, y la aplicación de habilidades, así como la diversidad demográfica y la inclusión. Como dice Shyam Gidumal, Director de la Junta Directiva de RenaSancere, en nuestra edición de Board Imperative Series: “Las organizaciones exitosas se van a ajustar para hacer que las personas se sientan especiales, individualmente, cuando entren al trabajo”.

Las juntas directivas también pueden ampliar el alcance del comité de compensación para reflejar el hecho de que el talento es un tema a largo plazo, así como un obstáculo a corto plazo. La realidad es que en el apretado mercado laboral actual, el pago es un factor para impulsar movimientos. Sin embargo, una estrategia de compensación debe equilibrar la necesidad a corto plazo de apoyar el bienestar financiero de los empleados con la necesidad a largo plazo de construir una marca que atraiga a los mejores talentos. 

3. Desafiar la gestión para priorizar la actualización de capacidades

La dinámica cambiante del talento obliga inevitablemente a las organizaciones a salir de sus zonas de confort y requiere una respuesta rápida y proactiva. Una de las formas en que las organizaciones pueden responder es reconociendo la necesidad de priorizar el uso continuo de la tecnología y la capacitación de los empleados en consecuencia. La digitalización puede transformar los servicios públicos, por ejemplo, pero la investigación de EY muestra que solo el 7 % de las organizaciones gubernamentales han logrado sus objetivos de transformación digital. En tanto, 77 % dice que la competencia por los trabajadores con habilidades tecnológicas en demanda se ha intensificado desde la pandemia.

Esta escasez de talento significa que dos tercios de los gobiernos a nivel global están priorizando la recapacitación del personal existente sobre la contratación externa. Y, gracias a las presiones recesivas, más CEO se están enfocando en formas de retener el talento que en administrar los costos del talento.

Otra forma de que las juntas directivas trabajen con la gerencia para retener el talento es considerar el desarrollo del talento como un proceso de progreso de individuos a lo largo de una serie de “curvas en S”, que es una gráfica en forma de S que se puede utilizar para describir cómo las ideas, los productos, o en este caso, el talento, experimentan un rápido crecimiento seguido de una nivelación (o saturación). En lugar de arriesgarse a desenganchar a las personas cuando llegan a la cima de una curva de desarrollo, lo que señalaría el dominio de un nuevo trabajo o habilidad, los empleadores podrían fomentar el crecimiento continuo ofreciendo oportunidades a lo largo de una nueva curva en S. Sin embargo, a medida que aumenta el ritmo de cambio, las curvas S se acortan y las habilidades necesitan renovarse antes. Los empleadores tienen que adaptar cómo sus funciones de aprendizaje proporcionan habilidades y experiencia de manera más ágil, oportuna e interesante. Bruna Gil, Channel Sales Manager en LinkedIn, capta esto bien en nuestra edición: “La demanda de habilidades sigue cambiando. Para mí es muy importante que mi equipo se siga capacitando y desarrollando”.

Para efectuar el cambio, las propias juntas directivas necesitan cambiar y hacer las preguntas correctas

Las juntas directivas pueden influir claramente en la rapidez y urgencia con la que las organizaciones refrescan sus contratos sociales con los empleados. No obstante, para tener el mayor impacto posible, deberán desafiar e incentivar a la gerencia, y a ellos mismos, a aplicar la diversidad de pensamiento. Al hacerlo, podrán evolucionar y afectar el cambio. 

Algunas de las preguntas clave que deben considerar las juntas directivas son las siguientes.