The Board Imperative: Defender a los CRO para impulsar la gobernanza del riesgo y el crecimiento

No cabe duda de que los puntos de vista difieren. Por ejemplo, según una encuesta de EY a más de 600 directores de juntas directivas y líderes de riesgo, el 62 % de los líderes de riesgo identifican las demandas y expectativas cambiantes de los clientes como un riesgo importante, en comparación con solo el 48 % de las juntas directivas.

1. Cristalizar las expectativas de la gestión de riesgos

Para impulsar al CRO, es importante perfilar las expectativas de la junta directiva en materia de gestión de riesgos. Los datos de la encuesta destacan cuatro áreas clave en las que hay importantes oportunidades de mejora, que requieren las siguientes acciones:

Adoptar un enfoque holístico de la gestión de riesgos

Las juntas directivas quieren un enfoque holístico de la gestión de riesgos que incorpore tanto los riesgos emergentes como los tradicionales. Sin embargo, solo el 39 % de las juntas directivas creen que las capacidades de gestión de riesgos de su organización son más que moderadamente eficaces para gestionar tanto los riesgos atípicos como los emergentes.

Identificar oportunidades en el riesgo

Las juntas directivas exigen a la dirección ejecutiva que identifique mejor las oportunidades en el riesgo. Por ejemplo, si surge un nuevo competidor y consigue una nueva ronda de financiación de la empresa, este hecho podría incluirse como parte del informe más amplio sobre el riesgo competitivo.

Sin embargo, en este ejemplo, este negocio también presenta una oportunidad desde la perspectiva de la junta directiva, como objetivo de adquisición o socio estratégico potencial. Por lo tanto, las juntas directivas deben desafiar adecuadamente a los ejecutivos, incluido el CRO, para que identifiquen estos "riesgos al alza" y consideren cómo podrían reformularse como oportunidades.

Relacionar los riesgos con los impactos secundarios

Las juntas directivas quieren que los CRO ayuden mejor a la dirección ejecutiva a considerar cómo se interrelacionan los riesgos y a identificar posibles impactos de segundo orden. Por ejemplo, el cambio climático presenta riesgos interconectados para las empresas relacionados con las operaciones, la cadena de suministros, el desplazamiento de la base de clientes y la reputación, suponiendo que se tomen medidas limitadas.

A pesar de ello, el 55 % de los miembros de las juntas directivas considera que la capacidad de gestión de riesgos de su organización no está a la altura de los cambios en la estrategia empresarial.

3. Defender al CRO

Muchas empresas de sectores no regulados no tienen un CRO formal como parte de su C-suite. A medida que se intensifican las exigencias a los responsables de riesgos y aumenta la necesidad de colaboración con la dirección ejecutiva y la junta directiva, las juntas directivas podrían desafiar a las empresas que no tienen actualmente un CRO a considerar la formalización de la función en su C-suite.

Sin embargo, igual de importante es el mandato y la responsabilidad que se le otorga a esta persona. Las juntas directivas deben asegurarse, a través de sus equipos de dirección ejecutiva, de que el CRO está suficientemente empoderado dentro de la organización y conectado con otros altos ejecutivos a través de canales de comunicación claros y abiertos.

Por ejemplo, en lugar de comunicar las exposiciones al riesgo por separado durante las reuniones programadas de la junta directiva, éste debería insistir en que las evaluaciones de los riesgos y las oportunidades se integren en los vehículos habituales de información de la dirección. Estos pueden ser estrategias, planes de negocio, informes de rendimiento operativo y propuestas de inversión.

También puede ser necesaria una gobernanza sólida en forma de subcomité de riesgos (si no se ha establecido ya) para alinear y calibrar las expectativas y el progreso en consonancia con el marco de gestión de riesgos de la organización, ayudando así a crear capacidades de gestión de riesgos. Es importante que estos comités se aseguren de que su composición es adecuada para cubrir una amplia gama de temas de riesgo más nuevos, como la tecnología, la sostenibilidad y el talento.

Preguntas clave para que las juntas directivas consideren

Las juntas directivas tienen un importante papel que desempeñar en la incorporación de un CRO o en la mejora de las relaciones entre la junta directiva y el CRO con el fin de apoyar las nuevas agendas de crecimiento y transformación de su empresa. En este contexto, se plantean algunas cuestiones clave que deben tenerse en cuenta:

1. Si aún no tiene un CRO en la C-suite, dada la creciente complejidad de los riesgos, ¿debería revisar la necesidad con el CEO? Si tiene uno, ¿está haciendo lo suficiente para empoderarlo y animarlo en sus discusiones e interacciones con los equipos de gestión ejecutiva?
2. ¿Ha sido usted claro con su equipo de dirección ejecutiva sobre lo que espera de su CRO cuando se trata de desafiarlo? ¿Se han comunicado claramente sus responsabilidades? ¿Están suficientemente expuestos a la estrategia de la empresa y la comprenden bien como para hacer las preguntas adecuadas?
3. ¿Cómo se garantiza que el CRO no diluya la responsabilidad de la dirección ejecutiva en todos los aspectos de la actividad empresarial, incluida la supervisión de la exposición al riesgo, el control de la eficacia y la comunicación de los resultados pertinentes a la junta directiva?
4. ¿Consulta regularmente a su CRO sobre cómo la dirección ejecutiva puede estar mejor equipada e informada para aprovechar la nueva tecnología, los datos y los servicios gestionados para mejorar sus procesos de toma de decisiones basados en el riesgo?