Como las transformaciones fracasan con sorprendente frecuencia, es fundamental que los bancos identifiquen señales tempranas de bajo rendimiento. Sin embargo, con una variedad más amplia de metodologías de transformación en uso, y el alcance y la complejidad de los programas aumentando, obtener una visión transparente y consistente del progreso se ha convertido en un desafío importante.
Este no siempre fue el caso. Hace apenas 10 años, casi todas las transformaciones bancarias se entregaron a través del enfoque tradicional de “cascada”, mediante el cual se tomaron pasos individuales en un programa global de cambio en secuencia. Los directivos aclararon costos y cronogramas desde un principio, permitiendo verificar en cualquier momento de un programa de transformación si se encontraba a tiempo y dentro del presupuesto.
Desde entonces, muchos bancos han comenzado a hacer un mayor uso de los enfoques iterativos y ágiles de la transformación: las prioridades se reevalúan continuamente; los equipos se convocan por cortos períodos de tiempo para abordar problemas específicos de manera intensiva; y la atención se centra en la experimentación acelerada, el pilotaje y el ajuste receptivo.
Dentro de cualquier banco, es común encontrar estrategias de transformación tanto ágiles como en cascada progresando en paralelo, así como combinaciones de ambas. Esta variedad, a la vez que es dinámica, crea desafíos de reporte. Los enfoques típicos utilizados para medir el progreso de las transformaciones en cascada no pueden traducirse en una metodología ágil. Es difícil evaluar si un programa está en camino cuando a los equipos se les ha dado la licencia para cambiar las prioridades (backlog grooming) a medida que se desarrolla la transformación.
Para complicar aún más las cosas, los alcances y objetivos de las transformaciones bancarias están cambiando. En el pasado, la eficiencia de costos y el cumplimiento normativo eran los principios primordiales. Hoy en día, se requieren transformaciones para ofrecer una gama más amplia de beneficios, incluida una mejor experiencia del cliente y un mejor rendimiento ESG. Si bien es una tarea contable relativamente sencilla priorizar las iniciativas que generan ahorros de costos utilizando tasas de interés financieras, realizar una evaluación financiera objetiva de las mejoras de la experiencia del cliente es más desafiante.
Algunos bancos han dedicado importantes recursos a aplicar técnicas de reporte en cascada a transformaciones ágiles, con diversos grados de éxito. Sin embargo, los bancos requieren ahora de una técnica de reporte que sea en sí más ágil. Sólo entonces podrán proporcionar a las juntas directivas, a los accionistas y al liderazgo los informes de progreso integrales, aunque estandarizados, que abarquen toda la cartera de diversas iniciativas de transformación que ahora se requieren para tomar decisiones efectivas y eficientes.
Muchos bancos están lidiando con cómo modernizar los informes y el seguimiento de la transformación. Pero, hasta la fecha, muy pocos han desarrollado e implementado una solución integral que incluya los cambios de gobernanza, cultura, proceso y tecnología requeridos para tener éxito. A pesar de ello, han surgido algunos aspectos de prácticas líderes:
1. Identificar formas de expresar el valor de la transformación ágil.
Si bien no siempre es posible evaluar una transformación ágil frente a un cronograma que puede haberse quedado obsoleto a medida que evoluciona el programa, existen otras formas de monitorear el progreso y evaluar el resultado final. Por ejemplo, los bancos pueden informar sobre las nuevas características y productos que ofrece la transformación y cómo están vinculados a los resultados estratégicos, los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) y los objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés). Las historias de usuario, que utilizan lenguaje no técnico para transmitir cómo el cliente o usuario final experimenta una característica o producto, pueden ayudar a articular los beneficios a los stakeholders y colegas que no trabajan directamente en la iniciativa.
2. Modernizar los procesos financieros de back-end.
Los procesos financieros de muchos bancos no han logrado mantener el ritmo del mayor uso que hace su organización de métodos de entrega iterativos, como los ágiles, y continúan proporcionando métricas basadas en una comparación lineal del progreso planificado y real. Un enfoque tan rígido y tradicional no se ajusta a la cadencia o productividad de la entrega ágil.
Además, dicho modelo de evaluación, basado en los procesos tradicionales de armado de presupuesto y planeación financiera, es inadecuado para captar avances en la mejora de la experiencia del cliente, por ejemplo. Por lo tanto, se necesita una transformación back-end de los procesos financieros para planificar, monitorear e informar de manera precisa y eficiente sobre los avances en las revisiones comerciales mensuales y trimestrales. Esto permite una planificación y priorización continuas.
3. Adaptar los informes al usuario.
Los ejecutivos tienen diferentes requisitos para la elaboración de informes de transformación. El Chief Product Officer, por ejemplo, estará muy interesado en entender si las mejoras del producto se están retrasando. El CFO querrá monitorear los niveles de gasto y los rendimientos. El Chief Technology Officer deberá mantenerse informado sobre cualquier problema técnico. Los ejecutivos también requerirán diversos grados de detalle dependiendo de múltiples factores, entre ellos si son personalmente responsables del área en discusión, su tipo de personalidad y la materialidad de la iniciativa.
Actualmente, los informes de transformación se producen típicamente en una forma universal para todos los stakeholders, aunque con un nivel rudimentario de personalización. Si bien esto dará a todos una visión amplia del progreso, es posible que no brinde a los líderes de equipo individuales la granularidad de detalle que requieren para el nivel de responsabilidad o sus áreas funcionales y operativas. Algunos bancos ya están comenzando a reconocer esto y están trabajando para incorporar mayores informes de transformación click-through que cubren múltiples dimensiones, incluyendo procesos, viajes, flujos de valor e información específica de la función.
