EY har lang og omfattende erfaring med HR-transformasjoner. Her er 8 råd som kan hjelpe din virksomhet i å lykkes med sin HR-transformasjon.
Ettersom humankapital blir en stadig knappere ressurs, flytter strategifokuset seg fra finansiell kapital alene til både finansiell- og humankapital. Dette kommer blant annet til uttrykk gjennom at HR-ledere (CHRO) oftere innlemmes i toppledergrupper. I den nordiske HR-undersøkelsen fra 2022, gjennomført av EY og HR-Norge, rapporterte ca. 70% av respondentene at øverste HR-leder har en permanent plass i toppledelsen. I tillegg rapporterte ca. 70% at de tror HR-funksjonen vil få en enda viktigere rolle i virksomheten som følge av planlagte endringer de kommende årene.
Dette skiftet endrer kravene til HR-avdelingen og HR må derfor spille en utvidet rolle. HR-transformasjon er virkemiddelet for å realisere denne utvidede rollen. En slik transformasjon krever betydningsfulle investeringer i HR-teknologi, HR-prosesser, HR-kompetanse og HR-reorganiseringer. Disse investeringene er imidlertid små sammenlignet med de mulige gevinstene. Likevel er det viktig at investeringene oppnår den ønskede effekten for at HR skal bygge og beholde kredibiliteten blant virksomhetens ledere.
EY har omfattende og lang erfaring med HR-transformasjoner. Basert på denne erfaringen, ønsker vi å dele åtte gode råd som kan hjelpe virksomheter i å lykkes med sin HR-transformasjonsreisen.
1. Begynn med målbare effekt- og gevinstmål
En HR-transformasjon skal forbedre HRs prestasjoner. Hvilke prestasjoner skal forbedres, med hvor mye og innen når? Enhver transformasjon bør begynne med å besvare dette spørsmålet kvantitativt. Et kvantitativt svar sikrer en tydelig retning for transformasjonen og forenkler både analysearbeidet, løsningsutvikling, kommunikasjon og koordinering. I tillegg er svaret nødvendig for å kunne utarbeide et tilstrekkelig business case. Svaret er også kriteriet for å evaluere effekten av transformasjonen. Dessuten er målbare effekter og gevinster et godt virkemiddel for å sikre nødvendig atferdsendring.
Eksempler på gode gevinst- og effektmål er: reduksjon i HR-kostnader, forbedring av ansattes opplevelse av HRs tjenester (f.eks. tilfredshet på en skala fra 1-7 på tvers av tjenester eller per tjeneste), reduksjon i ledetid (f.eks. antall timer en leder må vente før HR har svart på et spørsmål) og/eller antall brudd på sentrale retningslinjer. Og ja, det betyr at du må etablere en baseline, samt samle inn data og analysere før analysefasen.
2. Etabler en styringsgruppe med rett mandat på et tidlig tidspunkt
En annen åpenbar, men ofte oversett, suksessfaktor er styringsgruppen. Ofte ser vi styringsgrupper som mangler de rette representantene og beslutningsmyndighet. I beste fall ender dette med en transformasjon som iverksetter middelmådige løsninger. Svaret er å se til «god gammeldags prosjektstyringsmetodikk». Eksempelvis foreslår PRINCE2-rammeverket å sette opp en styringsgruppe bestående av ulike representanter (f.eks. kunde, faglig, prosjektressurser) og en styreleder med beslutningsmyndighet, budsjett og et resultatansvar. Beskriv styringsgruppemedlemmenes ansvar i et dokument og forankre med medlemmer, CEO og andre nøkkelinteressenter i forkant av transformasjonen. Gjør du ikke denne jobben ordentlig i forkant, vil du få fremdriftsutfordringer senere i prosessen.
3. Utarbeid et business case med en tilhørende gevinstrealiseringsplan på et tidlig tidspunkt
I sin nye rolle må HR være opptatt av investeringsavkastning (ROI), også i forbindelse med HR-transformasjonen. Transformasjonen må derfor designes for å optimalisere ROI. I tillegg må styringsgruppen, som representant for virksomhetens ledere, forstå investeringsbehovet og tilhørende gevinster for å kunne beslutte endelig løsning. Etabler derfor tidlig et business case som kan understøtte alle beslutningspunkter gjennom reisen.
Til tross for viktigheten, møter vi enkelte ganger motstand når vi anbefaler etableringen av et business case. Motstanden er et resultat av at det ofte er utfordrende å beregne ROI for en HR-transformasjon. Det er utfordrende ettersom mange effekter ikke er operasjonalisert, og de effektene som er operasjonalisert trenger ikke nødvendigvis å være ønskede effekter (eksempelvis har ‘frigjorte timer’ ikke nødvendigvis en prestasjonsfremmende effekt). Operasjonaliseringen er imidlertid mindre utfordrende enn mange antar og en sentral suksessfaktor for vellykket transformasjon.
Utarbeid business caset så tidlig som mulig, senest i løpet av analysefasen. Det er vanskeligere å utarbeide et business case senere i transformasjon ettersom frihetsgradene da er mer begrenset. Oppdater og detaljer business caset løpende, og alltid før hvert beslutningsmøte. Kalkuler ROI på to måter: 1) med direkte kostnader og gevinster og 2) med direkte og indirekte kostnader og gevinster. Indirekte kostnader og gevinster som ‘frigjorte timer’ kan kvantifiseres ved å bruke en timesats. For andre indirekte effekter, som økt tilfredshet, bør tilhørende gevinster identifiseres. Etabler også en gevinstrealiseringsplan. Denne vil hjelpe med å operasjonalisere og identifisere ønskede effekter. Og husk, 80% er godt nok.
4. Dediker tilstrekkelig med ressurser
Noe av det mest krevende for et prosjekt er å ha for få ressurser eller for mange ressurser, som bruker for lite tid på prosjektet. Ofte ser vi at et prosjekt har for få ressurser nettopp fordi det har for mange ressurser som bruker for lite tid på prosjektet. Hos en kunde vi støttet, ønsket styringsgruppen at prosjektteamet skulle bestå av over 20 personer med en snittbelastning per ressurs tilsvarende ca. 6 timer i uken. I et slikt scenario har prosjektressursene tid til koordinering, men ikke til produksjon. Resultatet er fremdriftsutfordringer og påfølgende kostnadssprekk.
Så hvordan sikres tilstrekkelig med ressurser? Foruten å beregne antall timer nødvendig per aktivitet, som i noen tilfeller er fordelaktig å gjøre, er det to grep som bør tas i enhver HR-transformasjon. Det første grepet er å etablere et prosjektteam med så mange dedikerte ressurser som mulig. La hver ressurs bruke 100% av sin tid på prosjektet. I eksempelet over reduserte vi størrelsen på prosjektteamet fra over 20 personer til 3 personer. Det andre grepet er å rulle på flere ressurser enn nødvendig for så å gjennomføre prosjektet raskere (en slik trade-off styrker ROI!). Hvis disse grepene ikke er mulig, og du er i tvil om prosjektet har tilstrekkelig ressurser, del heller opp transformasjonen i etapper. Uansett hvordan HR-transformasjonen staffes, husk følgende: de første 20% for enhver ressurs brukes på koordinering, ikke på produksjon.
5. Involver ledere og medarbeidere i løsningsdesign
HR-transformasjon påvirker ikke kun HR-funksjonen, men alle ansatte i virksomheten. Derfor er det viktig å involvere ledere og medarbeidere i løsningsdesignet. Involvering kan gjøres på mange måter, f.eks. ved å etablere dedikerte fokusgrupper eller ved direkte involvering i prosjektteamet. Ved å involvere ledere og medarbeidere underveis i løsningsdesign reduseres risikoen for å lansere en drifts- og tjenesteleveransemodell som ikke samsvarer med behov og forventninger i virksomheten. I tillegg sikrer tett involvering økt forståelse for, og redusert motstand mot, den kommende endringen. HR skal designes for lederne og ansatte. Hvem vet vel bedre hvilke løsninger som er best?
6. Design mange løsningsalternativer
Den enkleste måten å styrke beslutningskvalitet på er å legge til flere løsningsalternativer. Derfor bør HR-transformasjonsarbeidet utarbeide og involvere flere ulike løsningsalternativer. Ulempen er nødvendigvis at dette er ressurskrevende. Hvordan kan et prosjektteam utarbeide tilstrekkelig mange alternativer uten at det blir for ressurskrevende? To virkemidler bør inkluderes i en HR-transformasjon. Det første virkemiddelet er designkriterier. Designkriterier veileder designarbeidet bort fra unødvendige alternativer. Designkriteriene vil også bidra til å sikre at et godt alternativ blir valgt. Designkriterier har to elementer: 1) kriterier som definerer løsningsrommet i form av ‘must have’ og ‘must not have’ og 2) kriterier som beskriver fremtidens ønskede prestasjons- eller atferdsmønstre. Det andre virkemiddelet er å gjennomføre design-prosessen som en trakt. I starten av trakten er det mange alternativer, men de er konseptuelle og i liten grad detaljert. I slutten av trakten er det få alternativer og de er i større grad detaljert. Underveis i denne prosessen vurderes alternativene opp mot designkriteriene. Alternativer som ikke strekker til velges bort. Alle løsningsalternativer som er igjen, kan når som helst utbedres og kombineres. Husk, når løsningsalternativer «brainstormes» er det kun lov til å si ‘ja, og’, ikke ‘ja, men’.
7. Fokuser HR-ressurser i løsningsdesignet
HR skal ofte være best i alt. Eksempelvis får Center of Excellence-ledere fritt spillerom til å bygge visjoner og ambisjoner knyttet til sitt område. Når stillingshjemler og budsjett skal deles ut spres de tynt utover enheter og tjenester. Resultatet er middelmådige tjenester. Noe av det viktigste som bør gjøres i en HR-transformasjon er å fokusere HRs ressurser i de viktigste tjenestene. En kort guide: 1) finn verdidriverne i virksomheten (de aktivitetene som driver en uforholdsmessig stor andel av driftsoverskudd, eller lignende), 2) velg ut maks 2-3 områder (f.eks. rekruttering og ‘HR-BP’-bistand for enhet X) som best understøtter verdidriverne og 3) invester uforholdsmessig (ressurser og budsjett til f.eks. teknologi) i disse områdene. En slik prioritering er vanskelig, krever mot og god teaming. Teambuilding bør ha foregått lang tid i forkant.
8. Design også linjelederrollen
Ledere i virksomheten har ofte forskjellig forventning til bistand fra HR. Når HRs mandat, tjenesteportefølje, ansvarsmatriser, prosessbeskrivelser og/eller rolle- og ansvarsbeskrivelser enten ikke er tydelig beskrevet, eller ikke lest (linjeledere er opptatt!), er resultatet et uklart grensesnitt mellom ledere og HR. Et uklart grensesnitt medfører ofte dobbeltarbeid eller at oppgaver faller mellom to stoler. Det er uklart hvem som skal gjøre hva. Ved å designe linjelederrollen som en del av HR-transformasjonen kan denne risikoen reduseres. Hva betyr det å være leder i deres virksomhet? Hvilke prestasjonsansvar knyttet til medarbeideropplevelsen, engasjement, kompetanse og kapasitet er linjeleder ansvarlig for? Hvilke HR-aktiviteter er de ansvarlig for å gjennomføre? Hvordan følges de opp på dette? Når lederne vet hva de er ansvarlig for vet de også hvilke bistand de kan, og bør, etterspørre.
Disse åtte rådene er basert på vår erfaring med å støtte HR-transformasjoner. Noen av punktene kan virke åpenbare, men i praksis ser vi ofte at flere blir glemt. Sannsynligheten for suksess øker betraktelig dersom rådene følges. Vi ønsker dere lykke til med deres HR-transformasjon!
Skrevet av:
Michael Solstad, Director, People Advisory Services, EY Norge
Ingrid Kjølberg Evensen, Senior, People Advisory Services, EY Norge
Denne kronikken ble først publisert i Ledernytt 20.09.23 og i HR-magasinet 17.10.2023.
