Hvordan forsikringsselskaper kan sørge for en dynamisk styring

Gjennom COVID-19 pandemien ser vi spesielt fire trender knyttet til planleggingsprosesser som vil være like aktuelle i en normalsituasjon.

Hovedmålet med prosesser knyttet til virksomhetsstyring og planlegging er å legge til rette for at selskapet oppnår strategiske mål og ambisjoner. Økonomifunksjoner har en tendens til å bruke for mye tid på å produsere og sammenstille tall i budsjett-, prognose- og rapporteringsprosesser, og ikke nok tid på å skissere ulike relevante scenarier. Planlegging basert på mulige scenarioer er et viktig verktøy for å gjøre styre og ledelse i stand til å ta viktige strategiske og taktiske beslutninger. Dette inkluderer beslutninger knyttet til underwriting, kapitalsituasjon, investeringer, drift, kunder og de ansatte.

I følge en nylig EY-undersøkelse blant CFOer i forsikringsbransjen er håndtering av konstante forespørsler om nye tall og avhengigheten av nøkkelpersoner de to største utfordringene knyttet til planleggingsprosessene i dag. Noen forsikringsselskaper uttrykte også bekymring for at nøkkelpersoner i deres team for finansiell planlegging og analyse (FP&A) rett og slett skal bli utbrent, på bakgrunn av i stor grad manuelle og tidkrevende prosesser.

Gjennom COVID-19 pandemien ser vi spesielt fire trender knyttet til planleggingsprosesser som både får større interesse og relevans, som også vil være like aktuelle når vi er tilbake i en «normalsituasjon»:

1. Ta i bruk en driverbasert tilnærming for å fokusere på det som faktisk betyr noe

Nesten halvparten av respondentene i EYs CFO-undersøkelse bekreftet at de ønsket å implementere en enklere tilnærming til planlegging. Bakgrunnen er at de ønsker å fokusere tid og ressurser på det som virkelig betyr noe sett opp mot selskapets mål. Drivertrær er et nyttig verktøy for å forstå de viktigste driverne bak resultatene. En driverbasert tilnærming fra ende til ende vil vanligvis omfatte følgende trinn:

• Ta utgangspunkt i selskapets strategiske mål og definer tilhørende KPIer. Dette kan for eksempel være knyttet til premier, skader, kostnader og investeringer, resultat, likviditet eller solvensposisjon.
• Identifiser interne og eksterne faktorer (drivere) som har en betydelig og direkte påvirkning på KPIene. Drivere må være målbare og tallfestet av interne eller eksterne kilder. Ta utgangspunkt i de driverne som påvirker KPIene mest. Eksterne drivere kan inkludere både økonomiske, regulatoriske, helse- og samfunnsmessige effekter. Interne faktorer kan eksempelvis omfatte fornyelser, nysalg, avgang og skadekostnader for å nevne noen.
• For å vise usikkerheten i fremtidige resultater er det hensiktsmessig å definere ulike scenarioer som kan inntreffe, hvor hver av de består av ulike kombinasjoner av de eksterne og interne driverne. Typisk kan det være tre scenarier; «høyt», «forventet» og «lavt».
• Identifisere tiltak og handlinger som kan iverksettes ved behov i de ulike scenariene. Dette kan eksempelvis være knyttet til prisjusteringer, endring av vilkår eller tilpasning av kapitalsituasjonen. 

2. Utnytt muligheter knyttet til datavisualisering og teknologi

Verktøy for datavisualisering med muligheter for å drille ned er avgjørende for å kunne fortelle en god og tydelig historie om tallene. De er til god hjelp når kompleks informasjon skal formidles til ulike interessenter, inkludert styre og ledelse, investorer, analytikere og myndigheter. Disse verktøyene kan også akselerere overgangen til en mer selvbetjent modell for interne brukere, som igjen kan være kostnadsbesparende.

Teknologi kan også effektivisere planleggingsprosesser, som ofte er ressurskrevende og i stor grad basert på Excel-ark. EY har eksempelvis sammen med teknologileverandører som Anaplan utviklet egne modeller for finansiell planlegging innenfor forsikring. Slike modeller tas i bruk i økende grad for å støtte beslutningsprosesser, øke fleksibiliteten og redusere tidsbruken. Det å bruke rullende prognoser med faktiske data som strømmer sanntid inn i prognosemodellen kan også gi verdifull innsikt. Dette bør understøttes av en "én kilde til sannhet" datamodell. Noen forsikringsselskaper utforsker også maskinlæring i utarbeidelsen av prognoser.

3. Tenk i retning av kontinuerlig planlegging

En årlig planleggingssyklus gir fordeler ved at man kan fokusere på et sett med mål for regnskapsåret og samtidig etablere sterk styring og kontroll – men dette blir i større grad sett på som en for rigid, for tidskrevende prosess.

Rammebetingelsene skifter raskt i dag, noe som innebærer at det kan komme ny informasjon fra eksterne kilder, myndigheter kan innføre nye tiltak eller konkurransesituasjonen kan endres. Det er derfor behov for en smidig tilnærming for å stressteste og tilpasse finansielle planer ofte, og for raskt å kunne tallfeste virkningen av en endring på lønnsomheten, kapital- og likviditetssituasjonen. Det er også viktig å vurdere effekten av de forskjellige tiltakene som ledelsen kan iverksette, for eksempel knyttet til premierabatter eller utvide eksisterende dekninger.

4. Øk samarbeidet på tvers av organisasjonen

Pandemien har allerede ført til økt samarbeid mellom FP&A, aktuar-, risiko-, strategi- og forretnings-utviklings-, kunde- og driftsfunksjoner. Tverrfaglige team legger til rette for å bryte ned tradisjonelle siloer, som igjen gjør at beslutninger tas på et bredere (og bedre) grunnlag. Finansiell planlegging blir også mer effektiv når det er en tydelig link til andre prosesser som kostnadsstyring, salgs- og bemanningsplanlegging og selskapets egen risiko- og solvensvurdering (ORSA) – det som typisk kalles «integrert planlegging».

Ta grep nå, tenk langsiktig

Forsikringsselskaper bør benytte seg av en driverbasert tilnærming, utnytte mulighetene med teknologi og datavisualisering, gå i retning av kontinuerlig planlegging med integrasjon mellom faktiske data og planer, og fremme samarbeid på tvers av organisasjonen. Dette vil legge til rette for å kunne være proaktiv og ta gode strategiske beslutninger, samt håndtere uventede hendelser på en effektiv måte.