¿Cómo puede la movilidad reimaginada ayudar a las organizaciones a ver la recompensa y no el riesgo?

La EY 2023 Mobility Reimagined Survey muestra que la realidad de la movilidad laboral no siempre alcanza el potencial, con riesgos en la carrera por el talento.

Con los vientos en contra económicos que chocan en un mercado laboral impredecible, las organizaciones se enfrentan a una paradoja del talento: equilibrar un imperativo para invertir en asegurar su pipeline de talento global y sus capacidades, al tiempo que permanecen lo suficientemente ágiles como para adaptarse a través de la incertidumbre. Las nuevas formas de trabajar — a través de fronteras y jurisdicciones — han traído mayores expectativas de flexibilidad laboral, estrategia de talento e inversión tecnológica, en medio de desafíos económicos, geopolíticos y sociales cada vez más complejos.

Para generar valor sustentable en este clima, los líderes necesitan soluciones que mitiguen el riesgo y maximicen la recompensa; mejorando la experiencia de los empleados independientemente de la ubicación de la asignación, orquestando un desempeño interfuncional sin fisuras para hacer crecer el negocio transfronterizo.

La EY 2023 Mobility Reimagined Survey revela que los programas de movilidad de la fuerza laboral tienen una poderosa importancia estratégica y operativa en la carrera global por el talento. La encuesta proporciona información de más de 1.000 profesionales y empleados de la movilidad global recientemente publicados en asignaciones internacionales, en seis sectores clave. Los encuestados expresan reconocimiento a la influencia de los programas de movilidad para promover el crecimiento personal y profesional de los empleados, así como el crecimiento del valor para las organizaciones. Pero los hallazgos también revelan que los empleadores enfrentan un desajuste entre la demanda de talento y lo que las organizaciones ofrecen actualmente en sus programas de movilidad. Esta tensión se ve a través de una lente de capacidad — la cantidad de personas a las que se les permite adquirir la experiencia — y en los límites de los modelos de movilidad tradicionales, que a menudo no se construyen para los arreglos de trabajo flexibles e híbridos que demandan los empleados.

La realidad actual de la movilidad laboral no siempre está a la altura de su potencial, y puede ser reinventada.

La encuesta muestra:

• El 93 % de los empleados está de acuerdo en que una asignación internacional puede cambiar la vida de ellos y sus familias.
• El 92 % de los encuestados cree que alinear la estrategia de movilidad con los objetivos organizacionales ayuda a atraer y retener a los mejores talentos, pero la mayoría de los encuestados no está muy de acuerdo en que sus organizaciones estén equipadas para manejar los riesgos.
• El 90 % de los empleadores cree que alinear su estrategia de movilidad con los objetivos organizacionales impulsa el crecimiento del negocio.
• El 78 % de los empleadores ve un retorno positivo de la inversión de su programa de movilidad, pero las perspectivas difieren entre los sectores.

En un momento en que la competencia global por el talento es feroz y el agotamiento es alto, hay una oportunidad para que las organizaciones transformen sus programas de movilidad en palancas estratégicas que generen valor para los empleados y el negocio. La segmentación de políticas, las operaciones de digitalización y las políticas híbridas flexibles pueden ayudar a crear un nuevo equilibrio entre talento y necesidades empresariales en el mundo actual.

Prosperar en un panorama global incierto

La posibilidad que se avecina de un crecimiento económico lento y sostenido ha obligado a las organizaciones a priorizar la agilidad ante desafíos estructurales y cíclicos. Se espera que el crecimiento del PIB global sea de apenas 2,2 % en 2023, según la OCDE, con la incertidumbre geopolítica y la alta inflación agravando los desafíos de un mercado laboral continuamente impredecible. El estudio EY 2022 Work Reimagined mostró que en muchos sectores los empleados obtuvieron más influencia con los empleadores durante la pandemia de COVID-19, cuando las organizaciones necesitaban aferrarse al talento y las capacidades centrales. 

La perspectiva laboral está nublada por el persistente desequilibrio geográfico y demográfico en la oferta global de mano de obra. Si bien ciertas geografías o sectores pueden ver una desaceleración, el auge de los desafíos geopolíticos también comenzará a aumentar la demanda de movilidad para resolver problemas específicos de cada país.  

La Encuesta EY 2022 Work Reimagined reveló que las prioridades de los empleados han cambiado en los últimos años para enfatizar el trabajo flexible, ofertas de recompensas totales más amplias y una mejor alineación con sus propios valores y objetivos profesionales. Las organizaciones han requerido adaptación. Los líderes han necesitado construir puntos de contacto de alto valor con equipos dispersos, buscando formas significativas de inspirar y motivar a los empleados. A medida que las organizaciones han surgido de los últimos períodos de aislamiento social y obligatorio y la reducción de los viajes internacionales, los datos muestran que las experiencias internacionales tienen una influencia desmedida.

La gran mayoría de los empleados, el 93 %, considera que las asignaciones internacionales son experiencias potencialmente cambiadoras de vida y son un aspecto fundamental para el crecimiento de su carrera. Además, las experiencias que cambian la vida son citadas como el beneficio número uno de las experiencias internacionales, por 56 % de los empleados.

Comprender el trabajo transfronterizo como un cambio de vida brinda tanto una oportunidad como un desafío para las organizaciones que buscan preservar su pipeline de talentos. Por un lado, esto demuestra la influencia de las publicaciones internacionales, y una oportunidad para cultivar el crecimiento personal y profesional de un empleado.

Pero reimaginar la función de movilidad con las preocupaciones físicas y emocionales de las personas en el centro equivale a una transformación organizacional de procesos, tecnología y estructura. El éxito de tal empresa está muy relacionado con ser conscientes de los riesgos empresariales y los viajes emocionales de los empleados, como lo ha demostrado la investigación de EY y la Universidad de Oxford. Las organizaciones necesitan estar preparadas para responder y beneficiarse del crecimiento de sus empleados. Esto significa ver la movilidad como una parte vital de la estrategia general de talento, y no como una función transaccional encerrada en un silo.

Influencia de la movilidad laboral en todas las funciones

Los datos muestran cierta tensión en torno a la identidad estratégica y operativa de los programas de movilidad, quizás por su posición e influencia. El mayor número (42 %) de encuestados indica que la movilidad está completamente centralizada, a menudo reportando a RR. HH. Pero los profesionales de la movilidad deben colaborar con un amplio conjunto de stakeholders para realizar tareas básicas, desde la habilitación de la tecnología hasta el cumplimiento de la inmigración.

El reconocimiento de todo el potencial estratégico de la movilidad laboral está altamente conectado con el nivel de antigüedad de los profesionales de la movilidad. Los profesionales de movilidad sustancialmente más altos ven su función como influir en la estrategia y las operaciones comerciales, y creen que la falta de visibilidad de otras funciones dificulta aprovechar el potencial de la movilidad para lograr objetivos más amplios de la empresa. Esta desconexión en el valor estratégico u operativo de la movilidad es una oportunidad para que las organizaciones articulen mejor las prioridades en torno al talento y la atracción, el desarrollo de carreras y habilidades, en lo que se relaciona con el trabajo transfronterizo. Por ejemplo, la movilidad puede transformarse en una función que cubra una amplia constelación de acuerdos de trabajo transfronterizos alineados con la estrategia general de la fuerza laboral y las necesidades comerciales. Estos incluyen asignaciones a corto y largo plazo, arreglos de trabajo híbridos y virtuales, viajes de negocios y reubicación.

Así como existe una división en la percepción sobre la movilidad en función de la antigüedad de los empleados, los encuestados mostraron claras divisiones basadas en el sector, tal vez por el tipo de consideraciones de talento que cada industria abordó a través de los programas de movilidad. Las organizaciones que utilizan programas de movilidad principalmente para empleados cruciales para las operaciones, probablemente verán la función como más ponderada hacia un enfoque operativo.

Los datos también revelan características de los empleadores que ven el retorno de la inversión de su función de movilidad, y aquellos que tienen menos probabilidades de registrar un retorno de la inversión. Los empleadores que estaban más integrados estratégicamente con la estrategia general de talento tenían más probabilidades de indicar rendimientos positivos de los programas de movilidad.

Empleadores de Talento Integrado

Estos empleadores consideran la movilidad como un enfoque para abordar la escasez global de talento, y coinciden en que están ganando la carrera por el talento como resultado. Han desarrollado una política de movilidad híbrida, definida como trabajo remoto temporal y permanente, trabajo híbrido transfronterizo, asignaciones virtuales y “nómadas digitales”. La mayoría de estos empleadores citan al menos algún retorno de la inversión para programas de movilidad y planean inversiones sustanciales en tecnología en los próximos cinco años. Estas organizaciones están a punto de reconocer plenamente el valor de la segmentación, habilitada por la tecnología, como una forma de entregar experiencias transfronterizas que se alineen con las demandas de los diferentes tipos de empleados. También es más probable que tengan reporte de movilidad a RR. HH., con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en los próximos tres años.

Empleadores de Movilidad en Silos

Este conjunto más pequeño de empleadores indicó que no se tenía en cuenta o se considerara mínima la movilidad como parte de la estrategia global de talento, y no tienen políticas de “movilidad híbrida” implementadas. Menos de la mitad de este grupo ve retorno de la inversión para su programa de movilidad, y planea invertir en mejoras tecnológicas en los próximos cinco años. Casi ninguno de estos empleadores se presenta ante Recursos Humanos y tiene responsabilidades más estrechas.

La digitalización de los procesos de movilidad y ejecución, y la disposición a invertir en una mayor digitalización, son puntos de desviación entre los dos grupos de empleadores, destacando la necesidad de aprovechar la habilitación tecnológica para apoyar la diversificación estratégica y la creación de valor necesarias para sobresalir.

Digitalizar eficazmente la gestión de la fuerza laboral móvil

Los dramáticos cambios hacia nuevas formas de trabajar en los últimos años solo han atraído una mayor atención a los riesgos y oportunidades de trabajo flexible e híbrido de larga data. Los empleados y empleadores necesitan tecnología que no cree fricción en su flujo de trabajo o bienestar. Las herramientas deben facilitar las tareas móviles de gestión de la fuerza laboral, incluida la capacidad de completar rápidamente tareas repetitivas comunes, al tiempo que simplifican los procesos fiscales, legales, de reubicación e inmigración asociados con el trabajo transfronterizo. Además, las tecnologías emergentes transforman la experiencia para el empleado transfronterizo, manteniéndolos informados pero no abrumados, conocedores de riesgos y sin gravámenes. Esta libertad de las cargas tradicionales de la experiencia de movilidad les permite aumentar la productividad y el compromiso más temprano en su viaje.

La mayoría de los profesionales de la movilidad (92 %) piensan que los procesos de digitalización son beneficiosos, pero solo el 35 % dice que su organización lo ha hecho para los procesos clave de movilidad. Esta desconexión presenta un área de enfoque, con una gran mayoría de los encuestados esperando una inversión estable o incrementada en los próximos cinco años.

Parte de esa inversión puede venir en términos de consolidación o actualización de sistemas para lograr tareas clave. Tanto los empleados como los profesionales de la movilidad citan la necesidad de administrar múltiples sistemas para asignaciones móviles con 79 % de los empleados diciendo que son o han utilizado dos o más soluciones de movilidad para una reubicación internacional. Un 87 % más de los profesionales de la movilidad dicen que utilizan dos o más sistemas o plataformas de movilidad en su organización, y las organizaciones más grandes suelen usar más sistemas.

Las organizaciones que operan regularmente a través de las fronteras a menudo necesitan múltiples proveedores para proporcionar servicios en jurisdicciones particulares. La función de Liquidación de nómina es un buen ejemplo de esto: investigaciones previas de EY mostraron que las empresas que operan en 30 o más países necesitaban un promedio de nueve proveedores de liquidación de nómina. Esto es solo el comienzo de la complejidad, ya que HRIS (Human Resources Information Systems), las tecnologías de experiencia y la tecnología de proveedores de movilidad son fundamentales para la ejecución funcional. La integración de todos estos sistemas es crucial, y las organizaciones líderes han ido más allá de los simples vínculos hacia la introducción de un “panel único” a través del cual se puede acceder a todos los datos de los empleados. La tecnología actúa como un punto de contacto para los empleados para tareas críticas y mundanas, y cualquier cantidad de fricción entre el usuario y una interacción digital exitosa influye en la experiencia general del empleado.

Esto pone de relieve la necesidad constante de armonía entre la experiencia del usuario y una integración perfecta de la tecnología de movilidad en todas las funciones, especialmente a través de las fronteras. Esta experiencia fluida debe existir a través de herramientas de trabajo colaborativas, sistemas de recursos humanos, liquidación de nómina y cualquier sistema de reubicación, inmigración o impuestos.

Con esto, las organizaciones que gestionan tantos sistemas críticos para permitir el trabajo transfronterizo deben tener plena visibilidad sobre las obligaciones de cumplimiento legal, fiscal o regulatorio, así como los datos necesarios para permitir la planeación estratégica. Entonces se vuelve esencial que las organizaciones y los empleados sean conscientes del riesgo.

Las organizaciones necesitan saber dónde están sus empleados para comenzar a abordar los posibles problemas de seguridad física o ciberseguridad que puedan desarrollarse, pero también conocer el alcance de la exposición al riesgo fiscal, migratorio o regulatorio. La mayoría (76 %) de los profesionales de la movilidad dijeron que su organización tenía algún tipo de política o enfoque para la movilidad híbrida, definida como trabajo remoto temporal y permanente, trabajo híbrido transfronterizo, asignaciones virtuales y “nómadas digitales”. Pero solo el 47 % de los encuestados dijo que esas políticas híbridas eran consistentes a nivel mundial, y aún menos (41 %) dijeron que su política híbrida aborda temas clave.

Los datos también muestran una aparente desconexión entre los profesionales de la movilidad y los empleados en reconocimiento al riesgo, tanto para la organización como para los individuos. Si bien ambos grupos generalmente reconocen los riesgos geopolíticos en un nivel comparable, los datos muestran un reconocimiento de riesgo divergente cuando se trata de exposición al riesgo fiscal, e incluso desarrollo de carrera.

La brecha de percepción sobre el efecto de la movilidad en el desarrollo profesional es un área potencial de enfoque para los líderes que desean retener el talento en este competitivo mercado laboral. Una brecha similar se vio en la EY 2022 Work Reimagined Survey, donde el 72 % de los empleadores creía que las nuevas formas de trabajar harían que algunos miembros de la fuerza laboral perdieran una ventaja competitiva. Solo el 56 % de los empleados creía lo mismo. Los empleadores tienen la oportunidad de articular claramente las oportunidades de desarrollo profesional y progresión con empleados móviles, involucrándolos para co-crear el futuro flexible de la organización, construido sobre una base de valores compartidos y habilidades críticas.

Cinco áreas de enfoque para reimaginar la movilidad de la fuerza laboral

A medida que la incertidumbre económica y del mercado laboral continúa impulsando a las organizaciones a reconfigurarse, los líderes deben considerar sus programas de movilidad como una palanca multifuncional para mejorar y rematar, involucrar y retener a sus empleados, al tiempo que crean valor a largo plazo. A continuación se indican cinco áreas en las que debemos centrarnos para reimaginar plenamente la movilidad:

En medio de vientos en contra económicos y una aún acalorada carrera por el talento, la transformación de los programas de movilidad puede alimentar un futuro más sostenible para las organizaciones. Esto significa reimaginar la movilidad como un influencer de estrategia a través de funciones; parte de una estrategia de talento arraigada en atraer, retener y hacer crecer las habilidades necesarias para la forma futura de una organización. Los primeros motores en romper la movilidad de un silo operativo tendrán mayores posibilidades de éxito en la creación de experiencias que cambien la vida de sus empleados, sobresaliendo en la carrera transfronteriza por el talento y haciendo crecer su negocio.