¿Está preparado para el cambio o para reaccionar ante él?

1. El CRO se encuentra en una situación difícil

El CRO aprende por las malas que el hecho de que un riesgo sea improbable no significa que no vaya a ocurrir.

Joel Taskman se miró largamente en el espejo antes de su videollamada de las 8 de la mañana. Se sentía como si hubiera envejecido 10 años en 12 meses. Como CRO de FooderFodder Appliance Manufacturing, había perdido más el sueño que el pelo mientras su empresa se enfrentaba a una crisis, primero de falta de oferta y luego de aumento de la demanda.

Como fabricante mundial de electrodomésticos de cocina de calidad comercial, con una línea de electrodomésticos de lujo para el consumidor, Joel tenía las manos llenas antes de la pandemia para evaluar una serie de riesgos organizativos, operativos, de reputación, financieros, geopolíticos, normativos, de cambio climático, digitales, cibernéticos y de talento.

Joel y su equipo habían llevado a cabo una planificación de escenarios, desarrollando evaluaciones de riesgo para clasificar las 10 principales amenazas en función de su probabilidad e impacto, elaborando un plan orientado a mitigar esos riesgos. Pensó que la estrategia de riesgos de FooderFodder era sólida. Desgraciadamente, una pandemia mundial no figuraba en la lista de las 10 principales y aprendió de la manera más dura: el pasado suele ser un mal indicador de los riesgos futuros, la inteligencia de riesgos basada en datos es más importante de lo que él creía, y el hecho de que un riesgo sea improbable no significa que no vaya a ocurrir, o que tenga un impacto devastador.

Joel se sentó en su escritorio de pie, que ahora estaba casi siempre en posición sentada, se puso los auriculares y saludó a sus colegas que ya se habían unido a la llamada. Pensó que Sabrina de Haan, CSCO de FooderFodder, parecía cansada y un poco pálida, pero se lo guardó para sí.

2. El CSCO lucha por contener la crisis dentro de una crisis

El modelo lineal de la cadena de suministros "justo a tiempo" puede ser estupendo en los buenos tiempos, pero en los malos es muy vulnerable a las disrupciones.

Sabrina dio un sorbo a su cuarta taza de café, pensando que sería una buena idea reducir la cafeína cuando la crisis de la pandemia hubiera terminado. Pero hoy no. El director de producción de la fábrica europea de FooderFodder la había despertado poco después de las tres de la madrugada con otra petición de ayuda.

La demanda de su línea de panificadoras de alta gama volvió a dispararse y uno de sus principales proveedores de Asia-Pacífico sólo había enviado una parte de las piezas necesarias para mantener el siguiente turno. Era la tercera vez en una semana, entre las innumerables veces de los últimos meses, que el proveedor se quedaba corto. El jefe de producción ya había cambiado el programa de producción de la planta cuatro veces en un día y no sabía qué hacer.

3. El pensamiento a corto plazo reduce las esperanzas de los CHRO de contar con una fuerza laboral ágil

Las reacciones precipitadas a la disrupción en una fase temprana dificultan que la organización pueda pivotar rápidamente para satisfacer la demanda más adelante.

Maha pensaba con cierta frustración en cómo la falta de visibilidad integral de la segmentación de clientes, los datos y la cadena de suministros le había creado un dolor de cabeza de personal tras otro.

Al comienzo de la pandemia, la producción se detuvo, primero porque la empresa no podía obtener las materias primas o las piezas que necesitaba de terceros proveedores, y luego — lo que es más importante en su opinión — porque turnos enteros de trabajadores empezaron a enfermar o se negaron a ir a trabajar porque la empresa no podía conseguir suficiente equipo de protección personal. Lo mismo ocurría con los centros de distribución de FooderFodder, lo que provocaba que no hubiera suficiente mano de obra para sacar a la calle los productos que podían terminar.

El COO y el CFO respondieron despidiendo inmediatamente al 50% de los trabajadores de producción, logística y cumplimiento para mitigar el impacto financiero negativo previsto. Dos meses más tarde, el equipo de recursos humanos de Maha no podía contratar personal con la rapidez suficiente para satisfacer la demanda de sus clientes minoristas o de su propia plataforma de comercio electrónico directa al consumidor, que seguía presentando problemas. Doce meses más tarde, seguían intentando ponerse al día.

Y aunque el COO acababa de avisar de que podría producirse una nueva ronda de despidos una vez instalados los nuevos sistemas de robótica, automatización del taller y del almacén, Maha no contuvo la respiración. Al ritmo que llevaban IT y las operaciones, pasarían años antes de que las plantas y los centros de distribución de FooderFodder estuvieran automatizados hasta el punto de que tuviera que volver a enviar avisos de despido — momento en el que esperaba contar con una estrategia de recapacitación y mejora de las competencias para transformar a los trabajadores que tenían en los que necesitarían en el futuro.

Por su parte, Charles Kumbo, CEO de FooderFodder, indicó que, dado que la implantación de las vacunas iba tan bien, quería que el personal de las oficinas volviera a sus torres del centro de la ciudad lo antes posible. Maha sugirió que un modelo de trabajo híbrido podría ser el camino a seguir, ya que no todo el mundo se iba a sentir cómodo volviendo a un entorno de oficina, pero a Charles no le interesaba mucho su opinión al respecto. Todo lo que dijo fue "hazlo".

4. Las relaciones reforzadas durante la pandemia comienzan a deteriorarse

La falta de resiliencia individual crea una desconexión entre los ejecutivos de la C-suite cuando intentan crear resiliencia en toda la empresa

Sabrina estaba explicando sus problemas con la cadena de suministros cuando Joel la interrumpió bruscamente: "Sab, entiendo lo que dices, pero estamos aquí para hablar de lo que sigue, no del ahora".

Sabrina odiaba que la llamaran Sab. "Con todo el respeto, Joe," Sabrina contestó de manera punzante, "Podríamos haber tenido una conversación sobre lo que sigue, si hubiéramos anticipado los riesgos con los que estamos lidiando ahora mismo — o tuviéramos algún tipo de plan de continuidad de negocio o de recuperación de desastres para ayudar a abordar las cosas antes de la pandemia. Pero hasta que no tengamos resueltos los riesgos de "ahora", no veo cómo podemos pasar a "lo que sigue".

"Y", replicó Joel con dureza, "si hubieras avanzado más rápido hacia una cadena de suministros en red en lugar de seguir con los silos lineales, como sugirió mi última evaluación de riesgos, podrías haber controlado mejor los problemas de tu cadena de suministros".

"Lo intenté", dijo Sabrina, "pero no conseguí ni el presupuesto ni los recursos informáticos necesarios para ponerlo en marcha, así que nos quedamos con nuestros sistemas desconectados y locales, frente a la inversión en soluciones en la nube que yo había solicitado. Hablando de eso, ¿por qué nuestro estimado CIO no está en esta llamada?"

5. Invertir el estilo de vida de gestión de crisis de FooderFodder

Tres líderes de EY centrados en las personas, la cadena de suministros y el riesgo ofrecen sus perspectivas sobre los desafíos a los que se enfrentan los ejecutivos de FooderFodder.

Stephen Koss, EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Creo fundamentalmente que para lograr la resiliencia empresarial las organizaciones deben hablar primero de la resiliencia individual. Tanto Joel como Sabrina parecen agotados y, en ese estado, nunca pueden rendir al máximo. Por su parte, Maha se siente frustrada por el hecho de que el personal de FooderFodder parece ser una idea tardía para gran parte de la C-suite. La salud física y mental son elementos fundamentales para la resiliencia.

Maha debe centrarse en el diseño de lo que las personas necesitan para rendir al máximo y trabajar hacia fuera para diseñar los cambios organizativos que lo apoyen. Estos elementos organizativos pueden girar en torno al equilibrio de la capacidad de trabajo en los equipos, a si están equipados con las habilidades y capacidades adecuadas para desempeñar su función, a las actitudes y motivaciones correctas, a los marcos de rendimiento y a la cultura y el entorno de trabajo, que se establece a través de los comportamientos de liderazgo. Mantener su enfoque en lo que los seres humanos necesitan para rendir al máximo proporcionará a FooderFodder los cambios organizativos para lograr la resiliencia en toda la empresa.

Mis recomendaciones para FooderFodder son:

Regenia Sanders, EY US-Central Consulting Supply Chain and Operations Leader

La reinvención de la cadena de suministros es un proceso, no un proyecto. En una época de continuas disrupciones, como la que vive Sabrina de Haan, el único camino para cumplir los objetivos de FooderFodder es seguir evolucionando hacia una cadena de suministros con capacidad de respuesta.

Mis recomendaciones para Sabrina serían:

Kristina Albang, EY Global Enterprise Resilience Leader

Si el CRO de FooderFodder puede mirar más allá de la gestión del riesgo para construir la confianza de los stakeholders y replantear los riesgos en oportunidades, la empresa tiene la oportunidad de reposicionarse para la creación de valor a largo plazo. Pero primero, el CRO tiene que conseguir que la C-suite deje de jugar al control de daños y se dedique a reimaginar el negocio para que la empresa tenga la agilidad necesaria para prosperar sin importar la situación.

Mis recomendaciones para Sabrina serían: