¿Qué posibilidades liberarás al convertirte en el experto de una estrategia de ecosistema?

Los CEO a menudo se encuentran en la encrucijada al considerar una estrategia de ecosistema para acelerar la innovación y el crecimiento.

Los comportamientos de los consumidores están cambiando y adaptándose a un ritmo más frecuente, la tecnología se está volviendo cada vez más disruptiva en todas las áreas de la economía, los límites del sector se están difuminando aún más. Para mantener el liderazgo del mercado, las empresas deben evolucionar constantemente alineadas con la industria cambiante y los paisajes digitales, así como con las preferencias de los clientes.

Enfrentados a una tecnología en constante cambio y a limitaciones de tiempo, los CEO se encuentran a menudo en la encrucijada de construir, comprar o asociarse para acelerar la innovación. En respuesta, un número creciente de CEO están adoptando modelos de negocio ecosistémicos – y con buena razón.

Nuestro estudio de más de 800 líderes empresariales que aprovechan al menos un modelo de negocio ecosistémico ha revelado que los ecosistemas constituyen en promedio 13,7 % de sus ingresos totales anuales, impulsan 12,9 % en reducción de costos y generan 13,3 % en ganancias incrementales. Además, ofrecen a las organizaciones beneficios claros, como un mayor acceso a capacidades técnicas, talento y activos.

A pesar de estos claros beneficios, los modelos de negocio de los ecosistemas son contractualmente, logísticamente y comercialmente complejos, con estructuras que a menudo no son claras para los nuevos participantes. Estos desafíos se ven agravados por el hecho de que los CEO a menudo se sienten incómodos al estar en un acuerdo de asociación donde no pueden estar en el “asiento del conductor”. 

Hay muchos tipos de ecosistemas

Para las empresas que buscan acceder a nuevas oportunidades de crecimiento a través de un enfoque de ecosistema (a diferencia de construirlo ellos mismos o comprar una empresa), esto significa identificar el ecosistema “correcto”, con los arreglos adecuados y los participantes adecuados para los objetivos de negocio que están tratando de lograr. Vemos siete variantes de un modelo de ecosistema que actualmente son aplicadas con éxito por las empresas, cada una con una lógica subyacente diferente. Esto puede ir desde mercados orquestados (por ejemplo, Amazon, Apple, Google), hasta montajes que permiten a competidores con diferentes huellas unir fuerzas (por ejemplo, alianzas de lealtad de aerolíneas), hasta la integración de la cadena de valor (por ejemplo, Insurwave, un ecosistema de seguros de envío basado en blockchain orquestado por EY).

La adopción de ecosistemas varía según el sector

Según un análisis de los ecosistemas de alianza del S&P Global 1200, casi un tercio de estas empresas (30 %) no han ingresado a un solo ecosistema desde enero de 2018, destacando la renuencia de muchas organizaciones líderes a nivel global en aprovechar los ecosistemas.¹ Sin embargo, la comodidad con el uso de ecosistemas varía según los sectores. Las empresas tecnológicas, de ciencias de la vida y de telecomunicaciones, así como las de minería y metales, están a la cabeza en el uso de redes de alianzas.

Para la industria tecnológica, las asociaciones y los ecosistemas se han convertido en una parte integral de su ADN. Ellos fueron los primeros en adoptar el modelo de ecosistema, y el modelo encaja bien con la naturaleza de esta industria, que tiene muchas partes móviles, impulsadas por rápidos avances tecnológicos.

Para la industria de las ciencias de la vida, la percepción de trabajar juntos en un ecosistema se volvió más relevante durante COVID, ya que muchos actores líderes corrían contrarreloj para desarrollar vacunas.  Desde principios de 2020, las principales biofarmacéuticas han desplegado aproximadamente 1,5 veces más Firepower en alianzas que en fusiones y adquisiciones, según el 2022 EY M&A Firepower report (Firepower es una métrica compuesta que mide la solidez de un balance para la realización de operaciones, incluyendo tanto el efectivo y los equivalentes como la capitalización bursátil). El ROI promedio de las alianzas ha sido casi 33 % superior al de fusiones y adquisiciones. 

Para la industria minera y metalúrgica, la necesidad de participación en los ecosistemas está siendo impulsada por la intervención tecnológica acelerada por la Revolución Industrial 4.0. Debido a la limitada experiencia tecnológica interna, están ingresando a los ecosistemas. Se han establecido otras alianzas en torno a metales raros y otros materiales escasos para garantizar el suministro continuo.

En contraste, entre las principales firmas de consumo en la lista S&P Global 1200, casi 40 % de ellas no han entrado en ninguna alianza desde enero de 2018. Esta vacilación puede ser impulsada por preocupaciones en torno a perder el control de sus datos patentados, así como una continua dependencia de la estructura tradicional de la cadena de valor que va desde la firma de productos de consumo (a veces vía mayorista) hasta el minorista. Pero si se van a aprender lecciones de la historia, el modelo de compras online disrumpió totalmente la forma en que solía funcionar la industria minorista. Según el EY Future Consumer Index, en 2017, el comercio electrónico tuvo una participación del 10 % del retail, que desde entonces se ha duplicado. Dejando ir sus inhibiciones, algunos de los minoristas líderes participaron voluntariamente en ecosistemas tecnológicos (modelo de negocio del ecosistema del mercado) liderados por gigantes mundiales, pasando de las cadenas de valor lineales a las redes de valor.

Superar los obstáculos para adoptar una mentalidad de ecosistema

A menudo, a pesar de la intención, las organizaciones luchan por comprender cómo aprovechar los ecosistemas para impulsar el crecimiento. Se deriva de una comprensión estrecha de cómo “debería ser” un ecosistema, basado en normas preexistentes de la industria. Ya se han probado las opciones “obvias” y se han encontrado e implementado las variantes más prometedoras.

Sin embargo, para mantenerse a la vanguardia de la curva de innovación, las empresas deberán mirar opciones que no han sido exploradas. Las empresas necesitan pensar más grande y audaz, mirando todos los (siete) modelos de ecosistemas, no solo los uno o dos enfoques con los que están más familiarizados. Cada organización necesita investigar cuál es la más adecuada, en función del resultado comercial deseado.

Por ejemplo, en el espacio de bienes de consumo rápido (FMCG, por sus siglas en inglés) centrado en la marca, un modelo de negocio cooperativo (“co-branding focused”) podría ser una forma más obvia de ecosistema para que las empresas exploren, como el co-branding entre Febreze (P&G) y Glad (Clorox) en bolsas de basura. La creciente alianza del modelo de negocio de P&G con EY es una propuesta muy diferente. A través de su viaje continuo de décadas de mejoras intencionadas, P&G creó una IP en torno a brindar efectividad en la productividad de fabricación (permitiendo 85 % OEE o mejor, en comparación con el 60 % que logran muchos fabricantes). La IP se utilizó para construir software para ayudar a otras empresas a comenzar sus propios viajes de transformación e innovación hacia una mayor efectividad general del equipo (OEE), fabricación sin contacto y operaciones de red de suministro hipereficientes. En este modelo, EY era el canal de comercialización y P&G actuaba como asesor en la materia. Ambos participantes en este modelo realizaron el valor del ecosistema para proporcionar una propuesta mejorada para los clientes que desean transformar sus operaciones de fabricación y cadena de suministros.

Además, las organizaciones necesitan cambiar el enfoque para concentrarse en la lógica y la gobernanza del ecosistema en el que están orquestando o participando, en lugar de simplemente pensar en encontrar el “socio adecuado”. Dibujando paralelismos, ya sea en el fútbol o en el cricket, lo que necesitas no son necesariamente los mejores 11 jugadores, sino un equipo que trabaje bien en conjunto según un plan de juego definido hacia una meta común.

Llevando más lejos la metáfora deportiva, la mayoría de los equipos requieren un capitán o un creador de juego, lo que nosotros en los ecosistemas llamaríamos orquestador. El resto del equipo también juega papeles vitales, pero se adhieren a los estándares comunes definidos por el orquestador. Esto puede tener sentido para las empresas donde están accediendo a nuevas áreas de crecimiento donde sus capacidades son algo nicho, pero de importancia crítica, o donde tanto ellos como sus competidores están apuntando a orquestar ecosistemas, pero los clientes están interesados en evitar la dependencia excesiva de un solo proveedor.

Nuevamente, volviendo a nuestra pregunta inicial a la que los CEO deben volver es: “Incluso si no puedo manejarlo, ¿estoy dispuesto a pasar a un segundo plano, para tener acceso al crecimiento que puedo ver en esta nueva oportunidad?”

Implicaciones y próximos pasos

• Observa conscientemente las alianzas y asociaciones de las que forman parte tú y tus competidores. Pregúntate si solo te estás apegando al estándar en tu industria, o si has explorado el arte de lo posible en el universo de ecosistema.
• Pregúntate: “¿Estoy dando pasos más pequeños y cómodos que están cerca de mi negocio principal o estoy listo para dar el salto de fe para oportunidades de crecimiento más amplias?” Al pensar en la estrategia de crecimiento, amplía tus horizontes. Replantéate cómo has estado considerando tu estrategia y la necesidad de pivotar.
• Revisitaremos las prioridades de crecimiento previamente descartadas. ¿Fueron dejadas de lado porque no podían ser desbloqueadas con la estructura de tu cadena de valor actual? ¿Un ecosistema adecuado puede cambiar eso?
• ¡Aprende a dejarte llevar! Aprovecha la oportunidad de entrar en nuevos y atractivos vectores de crecimiento en los que, por ti mismo, puede que no seas el mejor situado para liderar la carga, pero aún así puedes hacer una valiosa contribución a una propuesta de valor más amplia.

Otros colaboradores de EY-Parthenon en este artículo son Andrew Hearn y Prachi Gupta.

Este artículo de EY-Parthenon es parte de una serie de contenido patrocinado como se ve en hbr.org.