Por qué necesitas un enfoque estratégico para el riesgo político

El riesgo político puede provenir de agentes transnacionales, nacionales o de la sociedad civil. Nuestras investigaciones han revelado que el riesgo político — en todos estos niveles — ha aumentado drásticamente en el último decenio y, en particular, entre 2016 y 2018. Según muchas medidas, se encuentra en un nivel elevado como lo fue después de la Segunda Guerra Mundial.

Los riesgos transnacionales o geopolíticos surgen cuando los intereses de los países en arenas políticas definidas chocan, o cuando el sistema internacional en general está sufriendo una transformación. Las barreras al comercio y la inversión han aumentado en los últimos 10 años y los conflictos mundiales están aumentando.¹

Los riesgos nacionales o del país surgen cuando los interrogantes sobre la estabilidad del gobierno o las instituciones tienen consecuencias económicas para el mercado interno y sus empresas (entre los ejemplos se incluyen los cambios de política y la corrupción). A nivel nacional, el sentimiento populista está creciendo, y las recientes investigaciones del Deutsche Bank muestran que el apoyo al populismo es el más alto desde el tiempo anterior a la Segunda Guerra Mundial.

Los riesgos de la sociedad surgen cuando los grupos, desde los sindicatos hasta los organismos de consumidores, lanzan activismo público como boicots o protestas que tienen consecuencias para los mercados y las empresas que operan a nivel mundial. El análisis del sentimiento³ muestra una creciente negatividad hacia las empresas extranjeras en el lenguaje de los artículos de noticias, lo que contribuye a un entorno de incertidumbre política.

El riesgo político representa una red de cuestiones interconectadas que pueden afectar materialmente a las organizaciones de múltiples maneras. Las investigaciones demuestran el importante impacto que puede tener en diversas áreas: ventas, producción y operaciones, investigación y desarrollo, seguridad, finanzas, cumplimiento normativo, gobernanza y reputación.

Riesgo político: Impacto significativo en todas las empresas

Función: Ventas

• Impacto: Reducción de las ventas y los ingresos.
• Ejemplo: Una serie de casos que ilustran las preferencias de los consumidores impulsadas por el sentimiento nacionalista, la política gubernamental (por ejemplo, los aranceles, las cuotas o la reglamentación) que conducen a la pérdida de ventas directas, y las acciones de la sociedad civil dirigidas a empresas o productos específicos que repercuten negativamente en las ventas y los ingresos.
  Se determinó que la guerra del Iraq había repercutido negativamente en las ventas de productos estadounidenses en los países árabes, y que el crecimiento de las ventas de los Estados Unidos había quedado rezagado con respecto a la competencia extranjera en un 21,2% en 2002-03.⁴

Función: Producción y operaciones

• Impacto: Disrupción a la FDI y M&A
• Ejemplo: Un amplio conjunto de investigaciones que demuestran el impacto negativo a mediano y largo plazo del riesgo político en la inversión extranjera directa y la magnitud de las fusiones y adquisiciones. Los conflictos diplomáticos pueden aumentar los costos de hacer negocios y las fusiones y adquisiciones son más probables de ser completadas en los países con instituciones políticas más fuertes.
  El surgimiento de un conflicto violento cerca de una subsidiaria aumenta la probabilidad de desinversión en un 52%.⁵

Función: Investigación y desarrollo

• Impacto: Aumento de los costos y robo de propiedad intelectual
• Ejemplo: El riesgo político aumenta los costos de I+D y puede dar lugar a una pérdida de cuota de mercado. En países con altos niveles de riesgo político, las empresas han visto cómo su capital intelectual se transfería por la fuerza y se utilizaba potencialmente en productos de la competencia.
  Las empresas tecnológicamente líderes eran, en un estudio, ocho veces más sensibles al riesgo político que sus homólogas tecnológicamente rezagadas.⁶

Función: Seguridad

• Impacto: Impacto de la FDI y la capitalización del mercado
• Ejemplo: Encontramos pruebas de cómo las empresas que se enfrentan a riesgos políticos deben hacer frente a importantes amenazas a la seguridad de su personal y su equipo físico. Los estudios muestran que la violencia de los agentes internacionales no estatales dirigida a las empresas globales ha sido una amenaza material creciente y poco estudiada y sirve de disuasión para la inversión extranjera directa.
  Se comprobó que las disrupciones de la cadena de suministros como consecuencia de incidentes terroristas tenían una reacción negativa del mercado de valores equivalente al 9% de la capitalización del mercado.⁷

Función: Finanzas

• Impacto: Mayor costo de capital
• Ejemplo: Encontramos una serie de estudios que muestran cómo los inversores y acreedores desconfían de las empresas que se enfrentan a un riesgo político importante. Perciben a estas organizaciones como inversiones más arriesgadas, lo que se traduce en un aumento del costo del capital. La investigación se basa en una amplia gama de información financiera, desde el diferencial de rendimiento de los bonos corporativos hasta la probabilidad de los rescates.
  El aumento del riesgo político del 25 al 75 percentil equivale, aproximadamente, a un aumento del 3% del costo del capital.⁸

Función: Cumplimiento de la normativa

• Impacto: Aumento de los costos de la mitigación de riesgos
• Ejemplo: Una legislación y una reglamentación fiables son esenciales para el buen funcionamiento de los mercados. Los estudios que encontramos mostraron cómo las empresas se están preparando cuando no hay tratados o acuerdos internacionales formales en vigor. Están llegando a acuerdos voluntarios y autorregulándose en temas como la responsabilidad social corporativa. La investigación también muestra cómo las empresas tratan de configurar los resultados de la reglamentación mediante la creación de redes de defensores.
  Un estudio de once años de duración sobre las empresas públicas reveló que las que tienen mejor reputación en cuestiones sociales (es decir, la responsabilidad social de las empresas) tienen más peso en la formulación de políticas.⁹

Función: Gobernanza

• Impacto: Retos de la gobernanza empresarial que reducen la transparencia y la responsabilidad
• Ejemplo: Las investigaciones indican que las empresas que se enfrentan a riesgos políticos están asociadas a una gobernanza empresarial débil (en la que un grupo de stakeholders primarios gana a expensas de otros). La investigación examina diversas esferas de gobernanza para ilustrar este vínculo, desde datos contables deficientes o sospechosos¹⁰ hasta la contratación por motivos políticos.¹¹

Función: Reputación

• Impacto: Daños a la licencia social para operar
• Ejemplo: Cuando pierden la confianza de los stakeholders, las empresas pueden desencadenar reacciones políticas y, a la larga, perder su licencia social para operar. Entre los principales factores que impulsan el conflicto entre los stakeholders figuran los efectos indirectos negativos en el medio ambiente, el desplazamiento de hogares, la desconfianza, la falta de voz política, la compensación inadecuada, la corrupción, la actividad delictiva, la planificación inadecuada y el sesgo estatal en favor del desarrollo industrial.¹²
  Entre las características individuales que predicen la oposición a las actividades de las empresas multinacionales figuran el género (las mujeres son más escépticas), la juventud, los ingresos, los niveles más bajos de aptitudes y educación y el nacionalismo.¹³

Si bien el riesgo político representa una importante amenaza para toda la empresa, muchos altos ejecutivos nos dicen que carecen de una capacidad integrada y sistémica para detectar los riesgos críticos, lo que los deja luchando para mitigar las amenazas o aprovechar las oportunidades. La respuesta de toda la empresa es difícil porque, si bien sabemos que el riesgo político está impulsado por los mismos factores desencadenantes transnacionales, nacionales y sociales, la forma en que afectan a una organización varía. Las empresas necesitan gestionar un complejo sistema de relaciones, pero hoy en día tienen poca orientación: el estudio del riesgo político es fragmentado y algunas áreas, como el impacto de los riesgos nacionales en las ventas, están poco estudiadas (véase "El estudio del riesgo político es desigual y fragmentado").

La fragmentación en el estudio del riesgo político se refleja en el tratamiento del riesgo político en la práctica. Si bien el riesgo político tiene un impacto multidimensional — que afecta a todo, desde el comportamiento de los consumidores (ventas) hasta la gestión de las cadenas de suministros (producción y operaciones) — estas cuestiones suelen ser el centro de atención de los gestores funcionales individuales.

Sin embargo, si se considera el impacto del riesgo político en toda la organización, su impacto acumulativo es mucho mayor, al igual que la capacidad de la empresa para influir en su frecuencia y magnitud. Un impacto negativo en las ventas, por ejemplo, puede alterarse mediante una respuesta estratégica en la contratación. El impacto en la reglamentación podría alterarse mediante una contratación nacional adicional. La amenaza de la corrupción podría mitigarse mediante una estrategia regulatoria diferente.

Es a través de esa gestión estratégica del riesgo político que las empresas pueden proteger el valor y aumentar las oportunidades de crecimiento. Pero requiere nuevas capacidades para los directores generales, las juntas directivas y los líderes de alto nivel.

Para gestionar esta complejidad, creemos que las organizaciones necesitan una geoestrategia, que definimos como la integración de la evaluación de riesgos políticos en la gestión de riesgos, la estrategia y las operaciones. Vemos tres pasos fundamentales:

1. Escanear el entorno, estableciendo y manteniendo la capacidad de identificar, monitorear y evaluar el riesgo político.

Preguntas para los líderes:

• ¿Usamos un proveedor externo de inteligencia de riesgo político?
• ¿Estamos aprovechando la inteligencia de nuestra propia empresa?
• ¿Tenemos un proceso dinámico en torno a la comunicación de los riesgos?
• ¿Cómo nos mantenemos informados sobre los importantes riesgos que enfrentamos?

2. Enfocar en el impacto de los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), mapeando el entorno político a la huella de la empresa.

Preguntas para los líderes:

• ¿Quién es el responsable de una comprensión "totalmente firme" del impacto del riesgo político?
• ¿Están todas las funciones afectadas por los riesgos que se comunican?
• ¿Tenemos una red de comunicación dinámica?
• ¿Podemos construir un modelo de riesgo a medida? ¿Qué nuevos esfuerzos de medición podrían ser útiles?

3. Actuar para asegurarse de que entienden qué riesgos aceptar, cuáles mitigar y en qué se puede influir — desarrollar un portafolio de sólidos instrumentos de gestión de riesgos políticos y construir una geoestrategia orientada al crecimiento.

Preguntas para los líderes:

• ¿Somos demasiado reactivos al riesgo político?
• ¿Cómo podemos trabajar con los stakeholders locales para gestionar el riesgo político?
• ¿Comprendemos los intereses de los stakeholders locales?
• ¿Qué estrategias nos han funcionado en el pasado?
• ¿Qué estrategias han funcionado para otros?
• ¿Tenemos las habilidades adecuadas en la junta directiva para ayudar a manejar los riesgos?
• ¿Quién es responsable de la gestión eficaz de los riesgos políticos?

El presente artículo y el informe conexo se han preparado en colaboración con Witold J. Henisz, profesor doctorado de gestión de The Wharton School, y Sven Behrendt, asesor superior del Grupo Geoestratégico de Negocios.