5 formas en que las empresas de productos de consumo "soltar" para crecer

Estas son cinco razones por las que ese giro es tan importante:

1. La confianza potencia los ecosistemas; el control los mata

La forma en que las organizaciones crean valor está cambiando. Este proceso ha sido típicamente lineal. Se llevó a cabo en cadenas de participantes – desde el abastecimiento de materias primas hasta la entrega de un producto terminado. Ahora estamos en una era de valor creado por los ecosistemas, porque los ecosistemas brindan la fluidez y la flexibilidad necesarias para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores.

En un ecosistema, la confianza es fundamental. Todos los participantes están conectados y dependen unos de otros para su éxito combinado y continuo. Se necesitan altos niveles de intercambio de datos entre los actores del ecosistema para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores de manera oportuna mientras se gestiona la oferta y la demanda de manera eficiente. De lo contrario, cada adición al ecosistema solo agrega más nodos y una mayor complejidad, sin aumentar la capacidad de capturar valor de manera efectiva.

En respuesta a la pandemia, la confianza se convirtió en un factor clave de valor para los ecosistemas empresariales. Algunas empresas de productos de consumo, como Unilever, apoyaron las redes de proveedores con pagos anticipados y fondos de ayuda para mantener la liquidez en su cadena de suministros. Otros, como AB InBev, cambiaron su manufactura para fabricar y distribuir desinfectantes para manos. Los picos de demanda a través de los canales online forjaron nuevas alianzas directas al consumidor entre las empresas de productos de consumo y las plataformas ágiles de distribución para garantizar que pudieran cumplir y entregar a sus clientes.

2. La confianza acelera la transformación digital; el control crea silos

A menudo, las nuevas tecnologías se diseñan para satisfacer las necesidades de una función comercial en particular, como finanzas o marketing, en lugar de las necesidades de la empresa en su conjunto. Esto puede causar una proliferación de tecnologías y prioridades en conflicto o redundantes, lo que debilita el rendimiento y la velocidad del negocio y dificulta la adaptación al cambio.

Muchos de los modelos comerciales que serán relevantes para el futuro consumidor crean valor al compartir datos y cooperación, entre el consumidor, el comercio y negocios en el ecosistema. ¿Es útil tratar las operaciones de back-office como separadas de un front-office que se ocupa de la experiencia del consumidor, cuando funciones como la logística son tan críticas para permitir esa experiencia? Este tipo de división parroquial hace que sea mucho más difícil ejecutar nuevos modelos.

La clave aquí es el equilibrio. Los riesgos relacionados con el intercambio de datos sin control y la implementación de tecnología son muy reales. A medida que avanzamos hacia mayores grados de integración de datos entre funciones y socios del ecosistema, es posible, y esencial, crear controles de datos que permitan un mayor grado de confianza entre todos los stakeholders.

3. La confianza atrae y motiva el talento; el control lo repele

Las personas están cambiando la forma en que trabajan y cómo quieren trabajar en el futuro. Esto ha desafiado muchas viejas suposiciones sobre cuánto control debe ejercer una organización sobre su talento. Más gerentes han llegado a la idea de que las personas pueden ser más productivas, comprometidas y valiosas cuando trabajan en un clima de confianza.

Esto es más que confiar en que las personas trabajen fuera de la oficina. Un modelo de talento diseñado en torno al principio de control lleva a una fuerza laboral rígida donde las personas son salariadas o contratadas para brindar resultados fijos. Esto limita cualquier sentido de responsabilidad personal y reduce el alcance de la creatividad.

Enormes áreas de potencial sin explotar se encuentran inactivas. Las empresas luchan por poner a las personas en el centro de su negocio o para obtener lo mejor de ellas. No pueden orientar sus operaciones para satisfacer o dar forma a las nuevas necesidades del mercado porque sus fuerzas laborales y culturas heredadas hacen que se muevan lentamente.

La confianza crea flexibilidad y velocidad. Las personas tienen la capacidad de tomar las decisiones que necesitan, cuando las necesitan. Se les anima a usar todos sus talentos para lograr el resultado correcto, y no se limitan a la caja creada por un puesto de trabajo. No se contratan por su capacidad para ejecutar las tareas del pasado, sino por su capacidad para ayudar a la empresa a convertirse en lo que necesita ser, en un entorno en rápida evolución.

Este es un cambio profundo. Se necesita una mentalidad y un conjunto de habilidades diferentes para gestionar a las personas en un entorno basado en la confianza, en lugar de en el control. Requiere una capacidad para adaptarse a la incertidumbre. Y desafía suposiciones profundas sobre quién tiene "talento" y qué valor pueden agregar.

4. La confianza permite que florezca la innovación; el control lo sofoca

Las organizaciones a menudo controlan su portafolio de innovación manteniendo ideas en una caja fuerte o en un "arenero", antes de que las buenas estén listas para escalar. Como resultado, es común que la "innovación" sea una función discreta que se encuentra fuera de otras áreas del negocio.

A veces este es el enfoque correcto. Si una idea particularmente disruptiva puede canibalizar a la organización en general, es mejor mantenerla en un capullo protector. Así tendrá espacio y tiempo para evolucionar. Pero la separación de la innovación del negocio puede dificultar la integración o la escalabilidad de buenas ideas que se necesitan ahora. Esto hace más probable que la creatividad esté limitada a las ideas y experiencias de solo un pequeño número de especialistas, no a un grupo grande y diverso de talento.

La confianza democratiza la innovación. Crea una cultura en la que las ideas pueden surgir desde cualquier lugar. Las personas de primera línea, que se ocupan de los consumidores y los socios del ecosistema a diario, a menudo son las mejores fuentes de ideas. En una cultura de confianza, es más fácil escuchar a su gente y a sus consumidores; para examinar rápidamente las ideas y pilotar, probar y escalar a las ganadoras. Ese tipo de cultura centrada en la posibilidad se predice en la confianza, no en el cumplimiento.

5. La confianza construye un propósito común; el control limita el valor a largo plazo

Un enfoque trimestral hace que la gerencia duplique las cosas que sabe que puede controlar, para que puedan reportar ganancias que satisfagan las expectativas. Esto ha conducido al pensamiento a corto plazo y al incrementalismo. El desempeño financiero se convierte en el resultado final contra el que se juzga todo y los imperativos no financieros tienen una importancia secundaria en el mejor de los casos.

En un mundo en el que el propósito de la marca y la sostenibilidad son cada vez más importantes, este es un gran problema. Un número creciente de consumidores, en todas las categorías, quieren comprar a empresas en las que pueden confiar para reflejar sus valores. Esperan que cumplan con esos valores a largo plazo, en todo lo que hacen – el 68 % de los consumidores, a nivel global, están de acuerdo en que las empresas u organizaciones deben actuar como líderes en impulsar resultados sociales y ambientales positivos. Los inversores y los reguladores también tienen expectativas de sostenibilidad crecientes, y se interesan más en la sostenibilidad en su sentido más amplio – no solo en el cambio climático sino en las preocupaciones más amplias como la desigualdad social y económica, la diversidad y la inclusión.

Las empresas no cumplirán con estas expectativas a menos que realmente incorporen prioridades no financieras en cada decisión comercial. Eso significa medir y administrar el valor a largo plazo en un rango completo de métricas.