En el estudio de EY "Cómo asegurarse de que se está automatizando de forma inteligente", encontramos que existe la oportunidad de utilizar la automatización para liberar hasta el 29% del tiempo que actualmente se dedica a tareas administrativas de nivel inferior dentro de la función de recursos humanos. En este contexto, es innegable el "impacto de las personas" de la fuerza laboral en los resultados empresariales y la creación de valor a largo plazo.
El cambio de juego para las empresas hoy en día es la digitalización de la función de recursos humanos, si los líderes lo hacen bien. El ritmo de la innovación y la estabilidad de las soluciones de software de RR.HH. probadas y comprobadas están impulsando un cambio radical en la forma en que se realiza el "trabajo de RR.HH.".
Al maximizar el uso de soluciones integradas en la nube y aprovechar todas las formas de automatización inteligente, los líderes de recursos humanos están tomando el control de su propio destino y creando capacidad para abordar los puntos vulnerables de las personas en sus cadenas de valor. Los grandes líderes de RR.HH. están ahora yendo directamente tras el impacto y el rendimiento del balance final – y todas las contribuciones de valor en el medio. Un enfoque medido del diseño de la organización se encuentra en el centro de la liberación de este potencial.
El diseño de una organización integrada y estructurada horizontalmente se caracteriza por unos resultados de los que son copropietarios la empresa, la fuerza laboral y su función de recursos humanos. Es crucial que todos los caminos hacia el impacto horizontal provoquen cambios significativos en el modelo de prestación de servicios para los RR.HH. y hay ocho implicaciones prácticas que resultan de un modelo operativo de personas con capacidad digital.
1. Habilitación digital
La habilitación digital está haciendo ahora hasta el 40% del trabajo que antes realizaban los profesionales de RR.HH. Esto es el resultado de la capitalización de las inversiones en tecnología de nube y de la adopción de la automatización inteligente en todas las funciones de recursos humanos.
Si usted dirige un equipo global de RR.HH. de 500 personas, ¿qué impacto podría tener con el equivalente a 200 profesionales que ahora tienen la capacidad de centrarse en las contribuciones de personas de mayor valor en el negocio?
2. Automatización
La automatización permite la entrega del trabajo de RR.HH. en cada parte del ciclo de vida del empleado. Todo, desde la planificación y estrategia de RR.HH. hasta las relaciones laborales y la adquisición de talento, debe ser reimaginado para aprovechar las ventajas de la nube, el análisis avanzado, el aprendizaje automático, la automatización robótica de procesos, la inteligencia artificial y las capacidades de chatbot.
3. Autoservicio desde cualquier pantalla
El acceso digital directo desde cualquier pantalla sustituye a los recursos humanos de cara al cliente y reinventa el autoservicio. Las experiencias de los usuarios de dispositivos inteligentes en el trabajo liberan todo el potencial del autoservicio.
Hoy en día, los gerentes y los empleados pueden hacer más que nunca mientras viajan en el ascensor o cuando operan fuera del entorno tradicional de la oficina.
4. People Solutions and Services (PSS) asumiendo el trabajo especializado
Hay un esfuerzo intencional para lograr un trabajo especializado moderadamente complejo y operacional desde el centro de excelencia de PSS en compensación, beneficios, recursos humanos básicos, adquisición de talentos, gestión de talentos y casi todas las demás áreas de especialidad de los recursos humanos.
Desde la administración del proceso anual de méritos hasta la realización de los controles trimestrales de rendimiento, muchas tareas operacionales de "estado estable" están siendo realizadas por el PSS.
5. PSS asumiendo el trabajo generalista de los Socios de Negocio de RR.HH.
Hoy en día, en muchas organizaciones existen generalistas de RR.HH. con títulos de socios comerciales que siguen realizando el trabajo de RR.HH. a nivel local para la empresa. Mañana, este trabajo será atendido intencionalmente por PSS para dar a esos mismos socios comerciales el ancho de banda y la capacidad de servir como people strategists.
Desde la administración del proceso anual de méritos hasta la realización de los controles trimestrales de rendimiento, muchas tareas operativas de estado estable se realizan ahora desde el PSS.
6. People Consultants que se encargan de otros trabajos que históricamente han sido manejados por socios de negocio de RR.HH.
En una semana cualquiera, un socio de RR.HH. puede dedicar entre el 20% y el 60% de su tiempo a apoyar los asuntos de relaciones con los empleados dentro de su unidad de negocio – a menudo a expensas de las prioridades estratégicas. Mañana, los "People Consultants" redefinidos operan como verdaderos propietarios de productos y servicios que no sólo diseñan sino que estabilizan la adopción de los servicios, y luego pasan las responsabilidades operativas de estado estable a PSS.
7. People Consultants que actúan como propietarios de productos para fortalecer los servicios existentes e introducir nuevos servicios
El centro de innovación de RR.HH. adopta la forma de equipos de consultoría ágiles y propietarios de productos que resuelven problemas con la empresa y establecen la dirección estratégica de una cartera de servicios para las personas que incluye Planeación de la Fuerza Laboral, Analítica de Personas, Diseño y Desarrollo de la Organización, Cultura, Liderazgo, Experiencia de los Empleados y Recompensas Totales.
8. People strategists, creando estrategia
Los People strategists no sólo dicen ser estratégicos – sino que lo son. La próxima generación está habilitada por la nueva tecnología de datos y analítica en formas como nunca antes.
Los People Strategists, a menudo procedentes de la empresa, están equipados para ser quienes entienden innatamente cómo se crea y se destruye el valor a través de las cadenas de valor de las organizaciones. Guían y asesoran a los People Consultants que trabajan codo a codo con otras funciones para mejorar los resultados: la línea superior, la línea inferior y cada wicket operativo intermedio.
Transformando para un futuro reimaginado
Al realizar una serie de ajustes intencionados en su modelo operativo de personal, aprovechando las mejores oportunidades disponibles a través de la automatización inteligente como parte integral de este proceso, está reimaginando cómo se realiza el trabajo de RR.HH., cristalizando la responsabilidad por la finalización del trabajo y creando capacidad para reinvertir en una estructura horizontal de servicios de personal.
Este es un futuro en el que los profesionales de las personas se liberan para entregar valor de nuevas maneras: por ejemplo, los equipos de scrum trabajan "customer back", los roles y las líneas de reporte son reemplazados por una nube de talento donde las habilidades son la nueva moneda y los resultados compartidos como la cultura y el compromiso reemplazan a los tradicionales KPI.
Al mismo tiempo, el 80% de lo que hace hoy en día el departamento de recursos humanos está reimaginado para ofrecer experiencias excepcionales a lo largo del ciclo de vida de los empleados, personalizar a escala mientras se impulsa la eficiencia en la prestación de servicios y facilitar a los directivos y empleados la obtención de los servicios de personal que necesitan desde cualquier pantalla y en cualquier momento.
