The Board Imperative: cómo las juntas directivas de hoy pueden afrontar los desafíos de mañana

Más allá de la estructura de los comités, ¿cómo pueden las juntas directivas liberarse para mantener debates más centrados y estratégicos que conduzcan a una mejor toma de decisiones y resultados? La tecnología – y la IA en particular – puede reducir la cantidad de tiempo que las juntas directivas dedican a las tareas rutinarias. Por ejemplo, la IA puede leer, revisar y validar los informes financieros, lo que a su vez liberará capacidad para un debate más profundo y la toma de decisiones. Igualmente, al analizar grandes volúmenes de datos a lo largo del tiempo, la IA puede establecer rápidamente tendencias y patrones que habrían tardado años en descubrirse debido a las mejoras de alcance, velocidad y escala que aporta la IA.

Naturalmente, sin embargo, las juntas directivas deben asegurarse de que su estrategia de IA está integrada en su estrategia empresarial. Y eso significa garantizar que haya una gobernanza sólida en torno a su uso ético; la intención es clave aquí, y áreas como el sesgo y la discriminación involuntarios deben evitarse a toda costa para crear confianza en la IA y mitigar el riesgo de reputación.

Si la IA es correcta, será un multiplicador de fuerza para los directores de las juntas directivas y un cerebro aceptado en la sala de juntas, no sólo para comprobar los hechos, sino también para generar nuevas perspectivas detalladas con el análisis en tiempo real de los datos financieros y operativos, las tendencias y los patrones.

2. Promover la diversidad en las juntas directivas

Sorprendentemente, dado el debate casi diario sobre la diversidad en los medios de comunicación globales, las juntas directivas no están convencidas de la necesidad de evaluar la composición de estas y aumentar los conjuntos de habilidades. Sólo el 30% cree que esto mejoraría su supervisión de la gestión de riesgos. Y sólo el 6% de los ejecutivos de la junta directiva prevén cambios significativos en el liderazgo en los próximos 12 meses, según el Barómetro de Confianza del Capital de EY.

Pero para reflejar las organizaciones y sociedades a las que sirven, las juntas directivas deben, por diseño, considerar seriamente su composición actual y futura. No es sólo lo más ético, sino que también se traduce en un mayor éxito comercial.

"En algún momento, entre 2035 y 2040, llegaremos al momento en que la mayoría de las personas en los Estados Unidos sean de color", dice Herman Bulls, Board member at USAA, Comfort Systems, Host Hotels & Resorts and American Campus Communities. "Si no tienes esa perspectiva diversa en tu sala de juntas, no vas a ser tan eficaz y, por tanto, competitivo en el futuro".

Aunque no abogamos necesariamente por una recomposición radical e inmediata de la junta directiva, vemos el valor de desarrollar una reserva diversa de líderes de la alta dirección con fines de planificación de la sucesión. Las juntas directivas también deberían animar a los CEO a hacer lo mismo a la hora de nombrar a personas para los puestos de alta dirección. En la actualidad, los CEO parecen pasar por alto esta cuestión: cuando se les preguntó sobre los cambios más importantes que podrían realizarse a nivel de la C-suite, sólo el 8% citó una mayor diversidad y el 7% dijo que el talento provenía de fuera de la empresa.

Las juntas directivas también deberían considerar la posibilidad de contratar a expertos externos en la materia cuando sea apropiado y buscar regularmente una gama más amplia de perspectivas internas – incluso a través de programas como la tutoría inversa – para ampliar sus horizontes.

3. Hacer que el propósito sea el camino hacia la prosperidad

Las expectativas de los stakeholders respecto a las empresas están creciendo y cambiando: el 66% de los directivos que respondieron a la EY Long-Term Value and Corporate Governance Survey creen que COVID-19 ha aumentado las expectativas de los stakeholders de que sus empresas impulsen el impacto social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento inclusivo. Y el 78% cree que centrarse en el crecimiento sostenible e inclusivo ha sido fundamental para crear confianza con los stakeholders en los tiempos de incertidumbre actuales.

Sin embargo, sigue existiendo una importante brecha entre lo que se dice y lo que se hace con respecto al valor a largo plazo: parece que la ejecución no va al ritmo de la intención. Esto sugiere una falta de entendimiento común sobre cómo integrar realmente el valor a largo plazo en toda la cadena de valor de la organización.

Por lo tanto, las juntas directivas tienen la oportunidad de reforzar su gobierno corporativo en torno a los compromisos con los stakeholders, integrar el propósito en su estrategia empresarial y garantizar la rendición de cuentas. Una forma de hacerlo es compensar a los ejecutivos en función de su progreso en la entrega de valor a largo plazo a los stakeholders, en línea con la estrategia orientada al propósito de la empresa. Los equipos de EY estiman que vincular el 15-25% de la paga a las métricas de valor a largo plazo supondría una diferencia significativa. Definir o redefinir el propósito de la organización es el primer paso fundamental.

Pero no basta con mejorar los resultados para un conjunto más amplio de stakeholders; las organizaciones también deben demostrar transparencia midiendo y informando de sus progresos. Por ello, las juntas directivas deben orientar a la dirección para que considere un cambio hacia una mayor integración de los informes, contabilizando elementos como los activos intangibles, para reflejar con mayor precisión el verdadero valor a largo plazo de la organización. Para inspirarse en cómo conseguirlo, recomendamos consultar el trabajo realizado por el proyecto Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC), que esboza un marco para crear y medir el valor a largo plazo.

Al centrarse en estas tres áreas, las juntas directivas deberían encontrarse en una mejor posición para guiar a sus organizaciones para navegar por el entorno de riesgo cada vez más disruptivo, aprovechar las oportunidades de transformación y, en última instancia, ofrecer valor a largo plazo a una amplia gama de stakeholders.