Comprender el valor del propósito
Las empresas energéticas están luchando contra la preocupación pública por el cambio climático. Las empresas tecnológicas son juzgadas en función de si la big data y las redes sociales contribuyen positivamente a la sociedad. Las empresas farmacéuticas se enfrentan a crecientes llamamientos para justificar su uso de patentes, y para hacer que los medicamentos que salvan vidas sean más asequibles y accesibles. En todas las industrias, los líderes se enfrentan hoy en día a la presión de los consumidores, los reguladores y los inversores por igual.
Cuando se trata de responder, a menudo escuchamos preguntas similares. ¿Quiénes son nuestros stakeholders más críticos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cómo está satisfaciendo las necesidades de los interesados? ¿Qué resultados e inversiones crearán el mayor valor para ellos, y cómo lo articulamos y medimos? Y, lo que es más importante, si creamos, articulamos y aplicamos una estrategia a largo plazo que se ajuste a nuestro propósito, ¿qué pensarán los inversores?
Hasta ese último punto, hay un muy público y amplio cambio de capital hacia organizaciones con una clara estrategia a largo plazo anclada por un propósito que es auténtico y bien comunicado. En los Estados Unidos, la Mesa Redonda de Negocios del pasado mes de agosto emitió una declaración muy anunciada, firmada por 181 directores generales, en la que se reconocía la necesidad de que las empresas actuaran "en beneficio de todas los stakeholders – clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas".
¿El problema? Si bien los stakeholders coinciden cada vez más en que las organizaciones prosperan cuando crean un amplio espectro de valor a largo plazo – financiero, humano, de consumo y social – nadie está seguro de cómo medir el valor más allá de los dólares solamente. En ausencia de métricas que articulen claramente el valor de las inversiones a largo plazo de una empresa, es difícil culpar a los inversores por seguir tomando decisiones basadas en métricas e informes establecidos a corto plazo.
Sin embargo, eso perjudica tanto a las empresas como a los inversores. Con el 48% del valor empresarial global representado por intangibles2, no es de extrañar que solo el 25% de los inversores crea que los informes financieros actuales transmiten claramente cómo una empresa puede crear valor futuro a través de sus inversiones3.
Contenido relacionado
El cambio hacia el propósito
181CEOs reconocen la necesidad de que las empresas actúen "en beneficio de todas las partes interesadas – clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas".
Valorar la estrategia dirigida por el propósito
En 2017, un grupo de líderes empresariales que representaban en conjunto 30 billones de dólares de activos bajo gestión — incluyendo la organización EY — lanzaron el Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC). El objetivo era identificar métricas consistentes y ampliamente aceptadas para medir el impacto de una estrategia efectiva en torno a los principales impulsores actuales de valor a largo plazo – el consumidor, las finanzas, las personas y la sociedad.
Por ejemplo, la medición de la eficacia de una empresa en la creación de valor humano podría hacerse examinando la forma en que se despliega el talento utilizando métricas como los costos de la fuerza laboral; la composición y la diversidad de la fuerza laboral; la capacitación, el aprendizaje y el desarrollo; y el compromiso y el bienestar.
El proyecto EPIC no proponía una solución de "talla única". Reconoció que las métricas de una empresa debían medir las áreas de creación de valor más relevantes para su propósito y objetivos estratégicos, y probó un marco de valor a largo plazo para identificar métricas específicas, basadas en los resultados, basadas en la estrategia, el contexto, el propósito, los stakeholders y las capacidades estratégicas de una empresa.
De esa manera, las empresas tendrían un proceso para identificar las métricas más importantes para informar – y los inversores una manera de saber que las métricas han sido rigurosamente seleccionadas por su relevancia para la situación de una empresa.
Fue una contribución oportuna que hizo avanzar el debate sobre el valor a largo plazo. Con una forma concreta de medir cómo los factores específicos crean valor para una amplia gama de stakeholders, es más fácil para las empresas y los inversores alinearse en el mejor camino a seguir.
Eso, a su vez, facilita a las organizaciones la materialización de su propósito, y luego lo ejecutan con una estrategia creíble y medible para maximizar el valor a largo plazo.
Entonces, ¿cómo se mide el valor a largo plazo que se está entregando a los stakeholders? A través de cuatro pasos clave:
Contenido relacionado
Inversión en intangibles
25%de los inversores creen que los informes financieros actuales transmiten claramente cómo una empresa puede crear valor futuro a través de sus inversiones.
1. Establecer el contexto comercial
Los líderes deben examinar el propósito que impulsa la forma en que la empresa crea valor para los stakeholders, y las tendencias de gran envergadura que afectan a su modelo comercial. ¿Está la empresa en una industria que está siendo disrumpida por una nueva tecnología importante? ¿Son los Millennials una parte cada vez mayor de su base de consumidores, exigiéndole que contribuya positivamente a la sociedad? Comprender estas tendencias de las grandes empresas es vital para una estrategia efectiva.
Una vez que se ha establecido sistemáticamente el propósito de la organización y las tendencias que afectan a sus operaciones, hay una última pieza de contexto: la gobernanza, o los mecanismos que tiene la empresa para aplicar una estrategia. ¿Cuál es la estructura y el proceso de liderazgo? ¿Cuáles son los incentivos dentro de la empresa para impulsar la acción?
Establecer el contexto empresarial consiste en responder al por qué (el propósito), el qué (las tendencias que configuran el entorno empresarial de la empresa) y el cómo (las estructuras de gobernanza para la aplicación de estrategias) que sustentan la estrategia a largo plazo de la organización. Estos tres factores son fundamentales, y la identificación de las métricas para impulsar que requiere que las empresas respondan a una pregunta fundamental: ¿por qué existe nuestra empresa?
2. Evaluar los resultados de los stakeholders
Después de establecer el contexto, es necesario identificar a los principales stakeholders de la empresa – tanto dentro como fuera de la organización – y el valor que obtienen del trabajo que realiza su empresa.
Tal vez los Millennials son una base de consumidores clave. Tal vez el atractivo de su organización se centra en una misión social específica. Tal vez depende de la entrega de una constante innovación tecnológica al mercado.
En el caso de una empresa de energía, tal vez necesite prestar servicios asequibles y fiables a sus clientes, y al mismo tiempo descarbonizar el negocio lo máximo posible para luchar contra el cambio climático y beneficiar a la sociedad.
Todos estos factores apuntan a los stakeholders críticos para su empresa – y sugieren los tipos de valor que la empresa tendrá que crear. En cualquier caso, es crucial identificar las formas en que su empresa está en una posición única para añadir valor a las vidas de todas los stakeholders.
3. Identificar la capacidad estratégica
Una vez que se conoce el contexto de la empresa y sus stakeholders, es necesario tener una idea clara de las capacidades que pueden desplegarse para impulsar una estrategia que sirva a dichos stakeholders. ¿Qué impulsos crean o protegen el valor a largo plazo? ¿Qué recursos necesita la empresa?
Responder a estas preguntas es fundamental para dar prioridad a las inversiones a largo plazo y a las métricas relacionadas que más importan para el futuro de una empresa. Las mejores estrategias abordan un desafío de transformación desde todos los ángulos. No es aceptable centrarse en un grupo de stakeholders a expensas de otro.
Por ejemplo, una empresa que busca crear un mayor valor humano puede tener ya un programa de desarrollo personal particular para sus empleados. Ese es un elemento de valor que debe incluir en su estrategia – junto con los recursos específicos e inversiones necesarias para asegurar que esa palanca produzca el valor que la estrategia requiere.
O tome una empresa de automóviles cuyos stakeholders quieren minimizar el impacto en el medio ambiente mientras siguen produciendo automóviles de alto rendimiento. En ese caso, los elementos de valor clave pueden ser los programas que la empresa tiene en marcha para la investigación y el desarrollo, o la formación que ofrece a los empleados para cultivar nuevas habilidades que ayuden a la empresa a adaptarse e innovar.
Contenido relacionado
Las empresas son hoy en día los motores más poderosos del mundo para el crecimiento y la prosperidad – y el mundo está mejor cuando las empresas se comportan de manera que crean valor a largo plazo para todos los stakeholders.
4. Desarrollar métricas para evaluar la creación de valor a largo plazo
El paso final para medir el éxito de una estrategia basada en la creación de valor a largo plazo consiste en seleccionar métricas que se basen estrechamente en los objetivos de su empresa, los resultados identificados de los stakeholders y las capacidades estratégicas. El informe del proyecto EPIC esboza cinco criterios de calificación y siete principios rectores para la selección y el desarrollo de las métricas, entre los que se incluye ser comparable, estar probado empíricamente, ser preciso y ser creíble.
Tener las métricas correctas es esencial para obtener apoyo para la estrategia a largo plazo de su empresa. Los parámetros son los que hacen que esta estrategia sea creíble – proporcionan los medios para medir y demostrar el valor de las inversiones a largo plazo a los inversores y otros stakeholders, y ayudan a obtener su apoyo si los parámetros son fiables y sólidos.
Los stakeholders necesitan información que les dé fe, por ejemplo, que la hoja de ruta tecnológica de una empresa de petróleo y gas para la descarbonización valdrá realmente la inversión a largo plazo.
Este es otro lugar en el que el uso de métricas no financieras más amplias permite a las empresas medir e informar sobre los progresos realizados en relación con los objetivos y el potencial de crear aún más valor.
Un propósito más allá del beneficio
Vivimos en un mundo de constantes disrupciones, cambiando hacia una forma de capitalismo destinado a crear valor para una amplia gama de stakeholders. En este mundo, se espera que las empresas tengan éxito financiero a largo plazo – pero se espera que contribuyan simultáneamente a resolver los problemas que enfrentan las personas y nuestro planeta.
En otras palabras, se les juzga tanto por su valor en el mercado de valores como por su valor para la sociedad.
Este es un buen desarrollo. Las empresas son los motores más poderosos del mundo para el crecimiento y la prosperidad – y el mundo está mejor cuando los negocios se comportan de manera que crean valor a largo plazo para todos los stakeholders.
Hoy en día tenemos las herramientas para convertir ese increíble potencial de bien en acción real. Si podemos medir con precisión y eficacia la creación de valor a largo plazo, podemos convertir la retórica en realidad.
The Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC)
Póngase en contacto con nosotros para solicitar una copia del informe del EPIC.
Resumen
Hoy en día, las organizaciones se ven desafiadas por un amplio desplazamiento del capital hacia organizaciones con una clara estrategia a largo plazo anclada en un auténtico propósito. La clave es convertir el valor a largo plazo de ser retórico a realidad.
