Aujourd’hui, les départements juridiques doivent en faire davantage avec moins de moyens. La transformation numérique bouleverse le paysage juridique, il est donc tentant de se tourner directement vers les outils technologiques et leur potentiel de réduction de coûts. EY est convaincu que la compréhension globale des tâches et de leur importance est un préalable. Une analyse détaillée est essentielle pour améliorer la qualité, et réduire les délais de livraison et les dépenses. En adoptant, en même temps, des outils innovants mais aussi des options d’externalisation comme celles fournies par EY Legal Managed Services, les juristes internes peuvent se placer au cœur d’un écosystème juridique dans lequel les tâches sont réparties en fonction de leur importance et valeur. À cet égard, la transformation du département juridique peut être considérée comme un exercice d’amélioration continue sur cinq axes :
1. Les juristes internes
De nombreux gains de productivité peuvent être réalisés en standardisant les activités juridiques. La mise en place de procédures simplifiées et la définition de modèles standards efficaces, mais aussi leur recalibrage au fil du temps, sont essentiels pour développer une structure garantissant un rapport effort-coût optimal dans la fonction juridique. Cette transformation requiert un travail de longue haleine. Comme tout projet à gérer, elle comporte plusieurs phases, des jalons à marquer et des objectifs à atteindre. Mettre les équipes juridiques, avec la richesse de leur connaissance et de leur compréhension de l’entreprise, au cœur des activités permettra de trouver les solutions adaptées aux besoins spécifiques de l’entreprise et de ses départements. Cette approche optimisera également la conduite du changement, puisque les tâches seront réparties de façon à utiliser au mieux les ressources et le savoir-faire, permettra une plus grande flexibilité, et définira de nouvelles façons de collaborer dans un écosystème composé d’acteurs internes et externes. Les juristes internes décident quelles tâches effectuer en interne, quand faire appel à un cabinet d’avocats et ce qui peut être sous-traité, par exemple à EY Legal Managed Services. L’objectif est de redistribuer la charge de travail pour parvenir à un équilibre optimal du ratio valeur-coût.
2. Les clients internes
En tant que prestataire interne de services, la fonction juridique devrait viser à l’excellence de l’expérience client. En fonction de la taille et de la nature de l’entreprise, les juristes fournissent tout un éventail de fonctions internes. Dans une banque, par exemple, ils assistent les conseillers clientèle, les équipes du back office ou encore des approvisionnements, en plus de fournir une expertise approfondie en matière de conformité. Avec des ressources disponibles déjà très minces, les portails libre-service et les procédures automatisées, lorsqu’ils sont pertinents, peuvent alléger la charge administrative des juristes. Si elles sont bien élaborées, les solutions libre-service peuvent améliorer l’expérience client, en donnant à l’utilisateur, qui n’a pas de formation juridique, les clés pour accéder aux documents juridiques dont il a besoin ou demander une assistance supplémentaire. Seuls les dossiers nécessitant l’expertise d’un professionnel juridique qualifié atteindront les bureaux des équipes juridiques. Les solutions libre-service peuvent également être associées à EY Legal Managed Services. Cette approche convient particulièrement aux tâches juridiques liées à la gestion des contrats avec, là encore, diverses possibilités d’externalisation à un prestataire comme EY, limitant le besoin d’une coordination chronophage entre les services juridiques et des achats par exemple.
3. Les clients externes
Toutes les fonctions juridiques ne s’adressent pas aux clients externes. Mais lorsque c’est le cas, différents points de contact sont déterminés par la nature de l’activité de l’entreprise, et les solutions développées peuvent varier du tout au tout. Cela peut expliquer pourquoi les flux de collaboration avec le client externe sont souvent négligés dans les projets d’optimisation juridique. Toutefois, des approches innovantes sont tout à fait pertinentes aux interactions avec le client externe, et les entreprises peuvent même s’assurer un avantage concurrentiel en proposant de nouvelles façons d’accéder à l’information. Une visualisation des conditions générales d’utilisation d’un service au lieu des 20 pages de texte habituel en serait un bon exemple. Une mise à disposition simplifiée des informations juridiques améliore l’expérience utilisateur et apporte une valeur ajoutée à l’ensemble de votre entreprise. Une autre innovation pourrait être d’offrir aux clients un accès direct au traitement de leurs réclamations ou indemnisations, simplifiant la tâche à la fois au client et à l’entreprise. Dans ce dernier cas, pour les organisations aux structures transnationales complexes, EY Legal Managed Services peut fournir une solution alternative rentable à celle qui est d’utiliser de très nombreux cabinets d’avocats locaux, pour tout ou partie du moins. En tant qu’unique prestataire mondial de services juridiques avec toutes expertises en droit des sociétés au niveau local, EY combine un savoir-faire et un accès à la technologie qui permettent, par exemple, que des conditions générales de ventes soient gérées globalement sans le besoin constant de réunions d’information ou de coordination interne à l’entreprise, grâce au recensement et a l’intégration des évolutions juridiques et règlementaires dans chaque pays donné. Cet atout lui permet de fournir une qualité supérieure pour un coût moindre.
4. Les fournisseurs de droit externes
Alors que les entreprises cherchent à réduire leurs coûts juridiques, le conseil juridique externe apparaît comme une cible de choix. Évidemment, il n’est pas possible d’éliminer totalement les coûts juridiques externes, mais les entreprises devraient chercher à obtenir la plus grande valeur possible de la part de leurs prestataires externes. Dans certains cas, la décision d’externaliser (ou d’internaliser) un dossier n’est pas motivée par des raisons financières mais résulte d’une obligation (p. ex. dans les litiges). Elle peut également représenter un choix stratégique ou tactique (p. ex. un danger environnemental sur un site industriel à l’étranger) ou simplement être prise en fonction de la situation (p. ex. un congé de longue maladie de l’avocat fiscaliste pour l’Espagne). Toutefois, la technologie appliquée au juridique peut aider à équilibrer le rapport valeur-coût. L’analyse des données de facturation par l’intelligence artificielle peut alléger considérablement le suivi des dossiers en cours et le paiement des services. Les questions sont signifiées automatiquement et les problèmes identifiés immédiatement. Avec une meilleure capacité de prise de décision en amont, des choix plus intelligents peuvent être faits pour savoir avec quels cabinets travailler lorsque le conseil juridique externe est nécessaire, et quelles tâches peuvent être confiées à EY Legal Managed Services par exemple. Cette approche permet une utilisation efficace du budget et des ressources, mais aussi de garantir une meilleure qualité.
5. Les fournisseurs de technologies
Jetez un coup d’œil aux réseaux sociaux et vous ne trouverez que témoignages élogieux expliquant comment la technologie a transformé le département juridique. Pour la fonction juridique, la réussite de sa numérisation dépend du bon alignement entre la roadmap de développement du fournisseur de technologie et de celle du département, mais aussi de celle de l’infrastructure informatique de l’entreprise. Si l’ensemble de l’entreprise vient de passer à un nouveau système ERP plus moderne, alors la technologie et les outils juridiques devraient être compatibles. L’adoption dépendra aussi d’une assistance à l’utilisateur efficace, comprenant une formation adéquate. Ce volet consiste à faire des choix plus éclairés pour l’avenir et à se poser la question : « Où en sommes-nous et vers quoi voulons-nous aller ? » La dernière tendance consiste surtout à « en faire davantage avec ce que nous avons déjà », p. ex. privilégier les technologies déjà compatibles avec la sécurité informatique de l’entreprise. En fin de compte, la technologie est indéniablement le volet à intégrer à tous les autres flux de travail liés à la transformation juridique, mais n’en sera jamais que le facilitateur.
